협력의 역설

협력은 유일한 선택지가 아니다

언제 협력해야 하는지 알아야 어떻게 협력할 것인지 알 수 있다. 협력은 문제에 접근하는 네 가지 방법 가운데 하나일 뿐이다. 협력이 항상 최선의 선택지는 아니다.

협력은 선택이 되어야 한다

우리가 정치에서든 집이든 일터에서든 문제 상황에 부딪혔을 때 네 가지 대응 방식이 있을 수 있다. 그것은 바로 협력, 강제, 적응, 퇴장이다. 네 가지 선택지가 항상 가능한 것은 아니다. 예를 들어 강제 수단이 존재하지 않을 수도 있다. 하지만 항상 이 중에서 선택해야 한다.

협력이 가장 최선이고 올바른 디폴트 선택지라고 생각하는 사람이 많을 것이다. 문제의 당사자가 서로 이어져 있고 상호 의존적이므로 힘을 합쳐야 한다고 말이다. 내가 몽플뢰르시나리오프로젝트에서 얻은 가르침도 마찬가지였지만 항상 사실은 아니다. 상대가 누구든 협력은 항상 가능한 것이 아니며 절대적으로 불가능할 때도 있다. 따라서 협력은 항상 옮지도 항상 틀리지도 않는다. 실제로는 상황에 따라 협력 여부를 결정해야 한다. 우리는 이성적이거나 본능적이거나 습관적으로 결정할 수 있지만 선택지에 따른 기회와 위험을 분명히 알아야만 한다.

협력은 동료와 친구뿐만 아니라 적과 반대자 등 타인과 함께 일하면서 효과적인 방법을 찾고 거대한 영향력을 잇는 기회를 제공한다. 하지만 협력은 만병통치약이 아니다. 성과가 너무 적거나 느려서 많은 것을 타협하고 가장 중요한 것을 저버릴 위험이 있다. 1990년대 초에 남아프리카공화국은 민주주의 건설을 위한 몽플뢰르시나리오프로젝트에서 협력을 선택했다. 그들은 최선의 선택을 했다고 생각했다. 하지만 협력 때문에 타협해야만 했던 것들에 대해서는 지금까지도 논란이 있다.

우리는 타인과 함께하지 않고도 필요한 변화를 이룰 수 있다고 생각할 때 강제를 사용한다(일방적). 자신이나 동료와 친구들이 가장 좋은 방법을 알고 있다고 여겨 남들에게 강요하려고 한다. 강제는 평화적으로나 폭력적으로, 회유나 타도를 통해서 등 여러 방법으로 가능하다. 이념과 기술, 후원자, 투표, 권위, 돈, 무기를 이용하기도 한다.

강제의 장점은 자연스럽고 습관적인 대다수의 사고방식과 부합한다는 것이다. 강제야말로 거의 모든 상황에서 변화를 위한 가장 좋은, 어쩌면 유일하게 사실적인 방법이라는 생각이 자리한다. 이에 따르면 공정한 대의를 위한 강제는 옳으며 활용하지 않는 것은 잘못되고 비겁한 일이다. 하지만 강제의 단점은 이쪽에서 밀어붙이면 상대방도 밀어붙이므로 절대로 원하는 결과에 도달할 수 없다는 것이다.

우리는 상황을 바꿀 수 없어서 그냥 받아들여야 할 때 적응을 시도한다. 적응에는 지능과 독창성, 용기가 많이 필요할 수도 있지만 제한적인 영역에서만 발휘된다. 일정 영역 바깥에서 일어나는 일에는 영향을 끼칠 수가 없다고 생각한다. 게임의 법칙을 바꿀 수 없는데 참여하지 않으면 안 된다. 그래서 가능한 최선을 다하는 데만 집중할 뿐 주변 상황은 무시하거나 회피하거나 받아들이려고 한다.

적응의 장점은 바꿀 수 없는 일을 바꾸려 에너지를 소진하지 않고도 살아갈 수 있다는 것이다. 적응은 효과적일 때도 있지만 효과적이지 않더라도 최선책이다. 단점은 너무도 끔찍해서 적응할 수도 없고 생존마저도 힘겨운 상황에 부닥칠 수도 있다는 것이다.

우리는 상황을 바꿀 수도 없고 더 견디고 싶지도 않을 때 퇴장을 활용한다. 퇴장은 중단, 이혼, 손 떼기 등으로 가능하다. 쉽고 간단할 때도 있지만 중요한 많은 것을 포기해야만 할 때도 있다. 위기에 처한 베네수엘라에서는 100만 명이 체념하고 이민을 떠났다.

첫 번째 스트레치, 갈등과 연결을 수용하기

전통적인 협력은 팀원들과 화합하여 팀 전체에 가장 좋은 해결책을 찾는 것에 초점을 맞춘다. 싸우기보다는 대화를 한다. 이 접근법은 통제 가능한 단순한 상황에서는 효과적이다. 문제 당사자들의 관점과 관심사가 전부 일치할 때 말이다. 하지만 사람들의 관점과 관심사가 다른, 복잡하고 통제되지 않는 상황이라면 갈등과 연결을 받아들여야 한다. 대화뿐 아니라 싸움도 필요하다.

전체는 하나가 아니다

참여와 주장에 모두 따르는 필연적인 결과가 있다. 팀이든 조직이든 지역사회든 '전체의 이익'을 우선시하는 일은 분별 있지도 타당하지도 않다는 점이다.

모든 사회 시스템은 여러 개의 전체로 이루어진다. 그 전체들은 더 커다란 전체의 일부분이다. 영국 작가 아서 케스틀러(Arthur Koestler)는 전체이자 부분인 것을 가리키는 홀론(holon)이라는 단어를 만들었다. 예를 들어 개인은 자기 자신으로는 전체이지만 팀의 일부이다. 팀은 그 자체로 전체지만 조직의 일부분이다. 또 조직은 전체지만 어떤 부문의 일부이고 그런 식이다. 이러한 전체들에는 저마다 고유한 필요와 관심사 그리고 야망이 있다. 전체는 여러 더 커다란 전체의 일부분일 수도 있다.

따라서 '전체'라는 것은 존재하지 않으므로 '전체의 이익' 달성에 집중해야 한다는 주장은 잘못되었다. 다른 사람들을 조종하려는 것이기까지 하다. 그 말의 진짜 의미는 '나에게 가장 중요한 전체의 이익'이기 때문이다. 예를 들어 '팀의 이익'을 우선시한다는 말에는 개별 팀원(더 작은 전체)과 조직(더 큰 전체)의 우선순위를 낮춘다는 뜻이 들어있다. 스트레치 협력에서는 하나의 전체 이익에만 집중하지 않는다. 서로 겹쳐진 여러 전체의 이익과 다양함 그리고 불가피한 갈등에 관심을 기울인다.

나는 팀의 협력을 다그치면서 팀 전체의 목표에 집중하는 실수를 저질렀다. 그것은 참가자들의 개인적, 조직적 목표를 제쳐두라는 암묵적인 요구와도 같았다. 크고 작은 전체의 이익은 나와 팀의 리더에게만 똑같을 뿐이라는 사실을 편리하게도 간과하고 말았다. 다른 사람들에게는 팀 전체의 이익이 개인의 이익과 일치하지 않았다.

홀론의 두 가지 동력

다수의 전체와 함께 일하는 열쇠는 힘과 사랑을 모두 행사하는 것이다. 2010년에 출간한 『포용의 리더십』에서 제시한 이론인데 지금까지도 협력의 역학을 이해하는 데 무척 중요하다는 사실이 거듭 확인되고 있다.

그 책에서 나는 독일의 신학자 파울 틸리히(Paul Tillich)의 심오한 연구에 따라 힘(power)을 “살아 있는 모든 생물체의 자아실현 동력”이라고 정의했다. 힘의 동력은 주장하는 행위에서 드러난다. 집단 내에서 힘의 동력은 분화(differentiation) (다양한 형태와 기능의 발달)와 개별화(individuation) (서로 따로 떨어져 작동하는 부분)를 만든다.

사랑도 역시 틸리히의 정의를 따라 “분리된 것의 통합을 지향하는 동력”이라고 정의했다. 사랑의 동력은 참여 행위에서 드러난다. 집단 내에서 사랑의 동력은 균질화(정보와 역량 공유)와 통합(전체로 연결되는 부분)을 낳는다.

내 주장의 핵심은 모든 개인과 집단은 두 가지 동력을 가지고 있으며 오직 한 가지만 활용하는 선택은 실수라는 것이다. 힘과 사랑은 하나만 골라야 하는 선택지가 아니다. 서로 보완적인 관계이므로 둘 다 선택해야 한다. 나는 틸리히의 사상에 큰 영향을 받은 마틴 루터 킹 주니어(Martin Luther King Jr.)의 "사랑 없는 힘은 무모하고 폭력적이며, 힘이 없는 사랑은 감상적이고 나약하다"라는 주장을 좀 더 자세하게 설명했다. 크고 작은 사회 시스템에 서 두 가지 동력 중 하나가 빠졌을 때 일어나는 쌍둥이 같은 퇴행과 두 가지 동력이 함께 행사될 때 일어나는 발전적 통합에 관한 여러 사례를 인용했다.

살아 있는 모든 전체 혹은 홀론은 사랑과 힘의 동력을 가진다. 통합을 지향하는 동력인 사랑은 홀론의 부분성을 반영한다. 더 큰 전체의 일부인 것이다. 자아실현을 지향하는 동력인 힘은 전체를 반영한다. 그 자체로 하나의 전체다. 따라서 다수의 전체와 함께 일하려면 사랑과 힘을 모두 행사해야 한다는 전제 조건이 필요하다.

두 번째 스트레치, 실험하며 나아가기

전통적인 협력에서는 모두가 문제와 해결책, 실행 방안, 실행에 동의함으로써 앞으로 나아간다. 이 접근법은 통제 가능한 단순한 상황에서는 효과적이다. 협력하는 사람들이 계획에 동의하여 의도된 결과를 얻을 수 있기 때문이다. 하지만 복잡하고 통제되지 않는 상황에서는 여러 다양한 견해와 행동을 실험할 필요가 있다. 방법을 제안하고 상황을 관찰하면서 또 다른 방법을 시도해야 한다.

돌을 더듬으면서 강을 건넌다

스트레치 협력에서는 앞으로 나아가는 길을 함께 만든다. 출발하기 전에는 길을 알 수 없다. 길은 예측할 수도 통제할 수도 없다. 가면서 찾을 수밖에 없다. 그래서 앞으로 나아간다는 것이 흥미진진하면서도 불안하다.

스트레치 협력에서는 당사자들이 생각도 다르고 호감도 신뢰도 없어서 위험도가 낮은 단기간의 행동 계획 이상에는 헌신하지 않는다. 통제받지 않는 상태에서 자발적으로 이루어지는 일시적인 협력이므로 언제든 원하면 퇴장할 수 있다. 협력자들은 하고 싶은 대로 하므로 강요나 회유가 통하지 않는다. 마약 프로젝트에서 팀원들이 여러 굴곡에도 끝까지 참여한 것은 저마다 자신에게 중요한 사안을 위해 뭔가를 할 수 있는 중요한 기회였기 때문이다.

미국의 경영학 교수 피터 센게(Peter Senge)는 말한다. "대부분의 리더십 전략은 처음부터 실패할 운명이다. 변화 전략을 시행하는 리더들은 마치 식물을 보고 이렇게 부탁하는 정원사와 같다. '빨리 커라! 좀 더 노력해! 할 수 있어!' 빨리 자라기를 '원하라'고 식물을 설득할 수 있는 정원사는 세상에 없다. 씨앗에 성장 잠재력이 없으면 그 누구도 상황을 바꿀 수 없다." 스트레치 협력은 정원 일과도 같다. 다 같이 번영할 수 있는 조건을 함께 만들 수 있지만 지시할 수는 없다.

협력자들이 어떤 계획을 함께 실천할 의지가 있다고 해도 그 계획은 변화의 시작에 불과할 뿐 끝을 내놓지는 못한다. 복잡하고 논쟁적인 환경에서 어떤 계획이 성공할지 아는 유일한 방법은 일단 계획을 실행하는 것뿐이다. 만약 협력자들이 어떤 계획을 실행하기로 합의했고 그 계획이 의도한 결과를 가져다준다면 말이다. 계획대로 되리라는 생각은 오만하고 비현실적이다. 복잡하고 논쟁적인 상황에서 앞으로 나아가는 가장 합리적인 방법은 한 번에 한 걸음씩 내디디며 깨달음을 얻는 것뿐이다.

확실성이 아니라 가능성에 귀 기울여라

마약 퇴치 프로젝트 팀이 새로운 정책의 선택지를 함께 구상하고 표현하고 실행할 수 있었던 것은 열린 태도로 서로의 생각에 귀 기울인 덕분이었다. 개방적 경청(open listening)은 앞으로 나아가는 길을 실험하는 문화가 만들어지기 위해 꼭 필요하다.

이것이 오토 샤머가 다운로딩(downloading, 내려받기)이라고 명명한 말하기와 듣기의 첫 번째 방식이다. 다른 사람의 말은 듣지 않고 오직 내 이야기만 듣는 상태다. ("아, 그거라면 이미 알고 있어.") 다운로딩과 관련된 말하기는 항상 하는 말만 한다. 그것만이 진실이기 때문에 혹은 말해도 안전하거나 정중하므로 말한다. 전체는 (목표도 팀도 전략도) 하나라고 주장하고 다른 것은 무시하거나 억압한다. 다운로딩은 전문가, 근본주의자, 독재자 등 오만하거나 분노와 두려움으로 가득 차 있는 사람들이 보이는 전형적인 행동이다. 생각도 다르고 호감도 신뢰도 없는 사람들 간의 스트레치 협력은 항상 다운로딩 단계에서 시작한다. ("사실은 바로 ……입니다.")

말하기와 듣기의 두 번째 방식은 토론(debating)이다. 마치 토론회나 법정의 판사처럼 외부에서 사실적이고 객관적으로 듣는 단계다. ("이건 사실이고 그건 사실이 아니야.") 토론과 관련된 말하기는 바로 생각의 충돌이다. 저마다 자기 생각을 이야기한다. 이기거나 지는 생각과 사람이 생긴다. 이 단계는 다운로딩보다는 개방적이다. 사람들이 서로 다른 관점을 표현하고 그것은 각자의 견해일 뿐 진실은 아님을 인식하기 때문이다. ("내 생각에는…….")

말하기와 듣기의 세 번째 방식은 대화(dialoguing)다. 자아의 경계선 밖에서 다른 사람의 말을 주관적으로 듣고 공감할 수 있는 단계를 말한다. ("당신의 말을 이해합니다.") 대화와 관련 있는 말하기는 자기 성찰적이다. ("내 경험에 따르면…….") 저마다 힘과 사랑을 행사하는 다수의 홀론을 다루며 새로운 가능성을 받아들이는 단계다.

말하기와 듣기의 네 번째 방식은 실존 체험(presencing)이다. 이것은 만들어지는 무언가를 자각하는 것(pre-sensing)과 현재에 머무르는 것(present)을 합친 신조어다. 자신이나 상대방의 경계선 안쪽이 아니라 더 커다란 시스템에서 생각이나 사람에 귀 기울인다. ("지금 내가 알아차린 바는 ……입니다.") 실존 체험이 이루어지는 집단에서는 사람들 간의 경계선이 사라져서 개인이 집단이나 시스템 전체의 관점에서 말하므로 다른 사람들도 집단이나 시스템 전체의 의견에 귀 기울이는 것이 된다. 오차에타는 비전과테말라의 핵심 구성원은 아니었다. 하지만 팀원들은 그가 들려준 이야기를 개인의 이야기로 생각하지 않았다. 과테말라의 현실을 보여주는 중요한 측면이므로 관심을 쏟고 조처해야 한다고 생각했다.

세 번째 스트레치, 발을 내디뎌보기

전통적인 협력에서는 다른 사람의 방식을 바꾸는 것에 초점을 맞춘다. 이 다른 사람은 협력 범위 밖에 있는 이들일 수도, 집단행동의 대상일 수도, 행동을 바꾸길 바라는 동료일 수도 있다. 이런 방식은 단순하고 통제 가능한 상황에서는 효과적이다. 다른 사람의 행동을 바꿀 수 있을 때 말이다. 하지만 복잡하고 통제되지 않는 상황에서는 자신의 행동으로 초점을 옮겨야 한다. 내가 현재 상황에 어떤 영향을 끼치고 있으며 상황이 바뀌려면 내가 어떻게 달라져야 하는지 주목해야 한다. 발을 내디딘다는 것은 거리와 자율성은 줄어들고 연결과 갈등은 많아진다는 뜻이다. 흥미진진하면서도 두렵게 느껴질 수도 있다.

저들은 바뀌어야 해!

이 행동 패턴은 나 자신은 물론 다른 사람에게서도 자주 나타났다. 우리는 난관에 부딪혔을 때 가장 먼저 남이 무엇을 하거나 하고 있지 않으며 해야만 하는지 집중한다. 아룬 마이라의 말처럼 습관적으로 '저들이 바뀌어야 해!'라고 생각한다. 우리가 바뀌기를 원하는 사람은 멀리 혹은 가까이에 있을 수도 있다. 특정한 개인일 수도 얼굴 없는 대중일 수도 있다. 친구일 수도 적일 수도 있다. 남 탓하기는 자기가 할 일을 피하려는 흔하고도 게으른 방법이다.

사람들이 협력에 관해 가장 자주 하는 질문은 이것이다. "어떻게 하면 상대가 무엇을 하게 만들 수 있나요?" 이 질문에는 계층적인 흑백 사고방식이 드러난다. 우리 대 그들, 친구 대 적, 영웅 대 악당, 선 대 악, 무죄 대 유죄. 하지만 비계층적이고 비통제적인 스트레치 협력에서는 누군가에게 무엇을 강요할 수 없으므로 다른 접근법이 필요하다.

닭보다는 돼지가 되어라

세 번째 스트레치의 핵심은 바꾸고자 하는 상황에서 자신이 수행하는 역할에 책임을 져야 한다는 것이다. 즉 상황이 바뀌려면 내가 바뀌어야 한다는 책임을 느껴야 한다. 이러한 스트레치는 쉽지 않다. 상황에 온전히 개입함으로써 변화나 상처를 감당해야 하기 때문이다. 잘 알고 익숙하고 편안하고 안전한 것을 희생하려는 의지가 따라야 한다. 이런 말이 있다. "햄 오믈렛에 닭은 참여했지만 돼지는 헌신했다." 스트레치 협력을 하려면 닭이 아니라 돼지가 되어야 한다.

나는 15년 전에 파라과이인 동료 호르헤 탈라베라(Jorge Talavera)와 함께 몇몇 워크숍을 이끌었다. 내 스페인어 실력도 그의 영어 실력도 별로라서 우리의 대화는 짧고 간단명료했다. 우리는 갑자기 팀원들의 작업에 진전이 이루어지는 순간에 주목하게 되었는데 그것을 '클릭의 순간(el click)'이라고 불렀다. 상대가 아니라 자신이 변해야만 상황이 바뀔 수 있다는 것을 팀원들이 깨닫게 되는 순간이었다. 보통은 그 깨달음에 놀랐고 실망하는 사람도 많았다.

게임에 발을 내디디려면 자기 자신에게 주의를 기울여야 한다. 남 탓을 하고 있다면, 남이 무엇을 해야 하고 어떻게 바뀌어야 하는지에만 신경 쓰고 있다면, 주의를 자신에게 돌려야 한다. 내가 어떻게 하고 있고 어떻게 변해야 하는지 생각해야 한다. 물론 타인에게 영향을 끼쳐야 할 때도 있지만 자신이 상황의 일부분임을 알고 그 부분을 바꾸는 책임을 져야 한다. 타인에게 주의가 쏠리면 간단한 질문을 떠올려보자. 내가 다음에 할 일은 무엇인가?

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