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■ 저자 김영곤ㆍ이병철
김영곤은 서울대 경제학과,경영대학원을 거쳐 UCLA에서 박사학위를 받고 현재 아주대 경영대학 경영학부 교수로 재직 중이다. 산업연구원, 통신개발연구원, 정부 공기업평가단 등에 연구위원으로 참여했으며 현재 국제경영학회 상임이사로 활동하고 있다. KT, 데이콤, 두산건설, 하이닉스반도체, 삼성전자 등 국내기업들의 경영혁신에 관한 연구활동을 활발하게 진행하고 있다. 주요 논문으로는 「Strategic Competition in Negotiationof International Cooperative」「한국 통신서비스 기업의 마케팅 핵심역량 분석모형 개발(공저)」「정보통신과기술개발정책」「정보통신 산업의 생산성분석」 등이 있다. 

이병철은 서울대 경영학과, 미국 시카고대학 MBA과정을 거쳐 MIT에서 조직전공으로경영학박사 학위를 받았다. 정부투자기관 경영평가위원, 공기금 평가위원 등을 역임하고, 삼성, LG, SK 등 국내 기업의 자문 활동을 수행하고있으며 현재 동국대 경영학과 교수로 재직 중이다. 저서로는 『한국기업의 기업문화(공저)』『21세기 미래경영(공저)』『고성장의 미련을버려라(공저)』등이 있으며, 「Individual Outcomes of Organizational Entry Process」「Developingof Global Managers in Korean Companies」「From Person-Organization to Person JobFit」「조직참여과정의 잠재적 문제점에 대한 탐색」 등의 연구논문을 발표하였다.

■ 차례
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저자의 글 

PART 1 모바일 리더를 향한 중단 없는 도전 
1 정보통신 산업의 역사를써내려가다 
2 유효한 장기 전략으로 환경변화를 주도하다 
3 러더십 유지를 위한 SK 텔레콤의 사업 전략은 무엇이었는가 
4SK텔레콤, 어떻게 성장해왔나 

PART 2 대한민국 통신 역사를 바꾼 성공사례 
5 한국이동통신, 성공적인 민영화로경쟁력을 높이다 
6 불가능은 없다, 세계 최초 CDMA 상용화 
7 이동전화 서비스 마케팅의 신기원, TTL 
8 새로운도약을 위한 발판, 신세기통신 합병 
9 신화를 이룩해낸 월드컵 마케팅 

PART 3 새로운 미래를 위하여 
10 기업 재창조를 통한 미래 시장 선도
11 또 다른 신화를 현실로 

참고문헌

대한민국에는 SK텔레콤이 있다

PART 1 모바일 리더를 향한 중단 없는 도전

1. 정보통신 산업의 역사를 써내려가다
SK텔레콤은 2004년 12월 현재 1,870만 명이 넘는 고객의 손안에서 언제 어디서나 ‘사람과 사람’을 연결해 주고있는 우리나라 최대의 이동통신 사업자다. 하지만 SK텔레콤을 제대로 이해하는 사람은 많지 않다. 우선 1984년 설립 이후 20년 간의 SK텔레콤 성장과정을 살펴보고, 이를 바탕으로 SK텔레콤이 이룩한 성과들을 다양한 관점에서 비교. 분석해보고자 한다.

SK텔레콤의 역사는 우리나라 무선통신 서비스 산업의 역사와 일치한다고 해도 과언이 아니다. SK텔레콤의 전신이었던 ‘한국이동통신’이 우리나라 최초로 이동전화와 무선호출 서비스를 제공했으며, 경쟁체제가 도입된 이후에도 신규 서비스 제공과 새로운 기술 적용을 통해 산업발전을 주도해왔기 때문이다. 1997년 3월, 한국이동통신은 선경그룹과의 시너지 창출과 기업 이미지 제고를 위해 ‘기업이미지’ 변경을 시도했고, 기업 이미지 재구축 이후 SK텔레콤은 PCS 사업자와의 경쟁에 대비하기 위해 효율적 경영시스템을 도입하고 네트워크를 정비하는 등 다각적 노력을 기울였다.

2004년 12월 현재 이동전화 점유율 51%, 가입자당 평균통화량 월평균 약 4만 5천원, 2003년 말 기준 매출 9조 5천억 원으로 통신산업에서 KT에 이어 국내 2위, 순익 규모 면에서 국내 선두로서 SK텔레콤이 우리나라 대표적인 정보통신 서비스 사업자임을 잘 드러내주고 있으며, SK텔레콤의 뛰어난 경영능력과 운영 효율성을 보여준다. SK텔레콤의 가치창출 능력은 이미 1990년대 중반부터 세계적인 신용평가회사인 스탠더드 앤 푸어스나 무디스로부터 우리나라 기업으로는 세계 최고 수준인 A+ 등급을 받음으로써 입증된 바 있다.

2. 유효한 장기 전략으로 환경변화를 주도하다
SK텔레콤의 전반적인 특징에 대한 이해를 바탕으로 ‘산업 분석 패러다임’에 의거하여 이동통신 사업환경과 주요 관계자를 살펴봄으로써 보다 구체적으로 SK텔레콤의 조직의 외부환경을 알 수 있다.

정보통신부는 1980년대 말부터 지속적으로 두 가지 기본적인 정책 목표 사이의 조화와 균형을 추구하고 있다. 하나는 신기술 개발과 서비스 보급을 통한 ‘정보통신의 산업화’이며, 다른 하나는 소비자에게 제공되는 서비스의 질적 향상과 고도화를 위해 관련 산업 내에 ‘유효한 경쟁체제를 구축’하는 것이다. 이동통신 시장 기반구축기인 1994년부터 1998년까지 정통부는 산업육성 관점에서 이동전화 기술의 디지털화에 집중했는데, 1996년 SK텔레콤은 CDMA 서비스 상용화에 성공함으로써 정책적 목표를 달성했다. 도약발전기인 1999년부터 2003년까지 정통부는 KT를 민영화하고, 인터넷 서비스를 보편화시키기 위해 많은 노력을 기울였다. 또한 e-biz나 벤처 사업 촉진을 통해 e-Korea를 구축하고자 했다. 2003년 이후에는 이동통신을 포함한 정보통신 서비스의 융합하와 복합화를 위한 제도적 기반을 정비하고 있다. 특히 언제 어디서나 용도와 기기에 상관없이 정보통신이 가능한 유비쿼터스 네트워크를 통한 U-Korea를 지향하고 있다.

이러한 지난 10년 동안의 급격한 환경변화 속에서 SK텔레콤은 마케팅, 네트워크, 기술개발 활동 등을 통해 주어진 상황에 맞춰 적절한 전략을 구사해왔다. 그리고 장기적 관점에서는 조직의 성장목표와 방향을 명확히 설정하고 관련 핵심 역량을 창출하기 위해 지속적으로 노력함으로써 성장잠재력을 극대화해왔다.

3. 리더십 유지를 위한 SK 텔레콤의 사업 전략은 무엇이었는가
SK텔레콤의 마케팅 기본전략은 독점 시장이었던 민영화를 기점으로 3단계 과정을 거쳐서 진화하고 있다. 1994년 민영화 시점부터 1998년까지는 시장 방어적 입장에서 ‘매스 마케팅(Mass Marketing) 중심 전략을 펼쳐왔다. 이 시기는 경쟁구도가 재구성되는 과정이었고, 이동통신 산업이 여전히 공공 서비스로서의 성격을 가지고 있었기 때문에, 마케팅 전략적 접근은 제한적일 수밖에 없었다.

1999년부터 2003년까지 SK텔레콤은 도약발전기를 맞게 되었는데 SK텔레콤이 ’늙은 회사‘라는 이미지로 인해 포지셔닝과 이미지 경쟁에서 구조적으로 불리해지고 있었다. 이에 SK텔레콤은 난국을 극복하기 위해 20대 전후를 대상으로 한 TTL 신상품 서비스를 출시하고 카드를 통해 다양한 할인혜택을 제공함으로써 이동전화 서비스가 생활 필수 서비스로 자리잡도록 유도했다.

SK텔레콤은 각 시기별로 필요한 부분에 집중적으로 4P(Product, Price, Promotion, Place) 전략을 활용함으로써 가장 효과적으로 이동통신 시장을 이끌어왔다. 서비스 상품전략(Product)은 SK텔레콤의 STP(Segmentation, Targeting, Positioning) 전략에 따른 세그먼트 상품 군이다. TTL을 선두로 Ting, UTO, 그리고 여성고객을 위한 CARA 등이 있다. 또한 SK텔레콤은 신기술이나 신기능을 기반으로 상품화를 시도했는데, 가격 및 요금 전략(Price)은 명품 서비스를 추구하고 저가형 요금제 및 새로운 요금제를 도입했다.

브랜드 및 미디어 전략(Promotion)중 중심을 이루는 것은 기업브랜드와 대표브랜드다. 이는 SK텔레콤이 민영화 이후 현재까지 지속적으로 브랜드를 기업의 가장 중요한 무형자산 중 하나로 인식하여 적극적으로 브랜드 이미지 창출 활동과 이에 대한 대규모 투자를 병행함으로써 장기간에 걸쳐서 축적된 것이다. 마지막으로 SK텔레콤은 유통망 채널 및 전략(Place)을 위한 기본 방향으로 정해 양적 기반 확대, 선택과 집중, 질적 경쟁력 확보를 위한 지원 강화, 국내 최고 수준의 협력관계 등을 구축했다.

4. SK텔레콤, 어떻게 성장해왔나
SK텔레콤의 성장에 영향을 미친 요인들은 매우 다양하며 서로 연계되어 있기 때문에 각각을 따로 떼어 그 효과를 측정하기는 힘들다. 이에 따라 우선 가능한 접근방법을 모두 동원하여 잠정적 결정요인을 나열한 다음, 나열된 요인들 사이의 상관관계를 고려하여 종합, 재구성함으로써 성장요인을 도출하고자 한다.

첫째, 다양한 정책 및 사회적 이슈와 관련하여 SK텔레콤을 둘러싼 주변 관계자(정부, 시민단체, 경쟁기업, 그리고 주요 애널리스트 등 분석기관)들이 SK텔레콤의 성장요인이라 주장했던 것들을 종합하여 잠정적 성장요인을 찾아보는 것이다. 시민단체들은 SK텔레콤이 정부의 특혜나 정책적 배려 때문에 좋은 성과를 내고 있다고 주장한다. 경쟁기업과 정부는 SK텔레콤의 빠른 성장 요인을 시장지배력에서 찾는다. 반면 SK텔레콤이 가진 리더십과 창의성 등 다양한 핵심 역량과 자원 등을 요인으로 보는 애널리스트나 분석기관도 있다.

둘째, 전략 경영이론과 기존 기업연구결과와 같은 각종 패러다임을 분석하여 SK텔레콤의 전략 운영과정에 적용해봄으로써 연역적으로 도출하는 방법인데 이 역시 비슷한 결과가 나온다. ‘환경-전략-성과 패러다임’에 의하면 SK텔레콤이 주파수 허가를 바탕으로 이동통신사업에 진입하였고 이동통신시장의 폭발적 성장이라는 산업여건이 좋은 성과를 결정했다고 본다. 반면 ‘자원-역량 패러다임’에 의하면 산업이나 시장 지배력과 같은 기업 외부요인이 아니라 기업 내부에 축적된 다양한 경쟁역량과 자원이 성장요인이 된다.

SK텔레콤의 급격한 성장요인은 이동통신산업의 빠른 성장세, 반사효과를 가져다준 규제와 경쟁, 많은 주파수 보유라고 할 수 있다. 최근 전략경영학자들이나 애널리스트 등은 한 기업의 성장잠재력을 해당 기업이 가진 다양한 핵심역량과 자원에서 찾아내기도 한다. 그렇다면 과연 SK텔레콤이 핵심역량을 가지고 있는가? 무엇이 SK텔레콤의 핵심 역량인가? 지난 10년 간의 성공과 실패의 원인을 요소별로 재구성하여 새로운 환경을 선도하는 변화 주도력, 가치를 창출하는 창의적 구성력, 그리고 월등한 집단적 효율성이라는 세 가지 핵심역량을 도출해낼 수 있다.

PART 2 대한민국 통신 역사를 바꾼 성공사례

5. 한국이동통신, 성공적인 민영화로 경쟁력을 높이다
1982년경부터 신규 사업 진출을 구상하기 시작한 선경그룹은 기존 업체와의 불필요한 경쟁 회피, 국가 산업발전에 기여할 수 있는 분야, 글로벌 시대에 맞는 성장 가능성 등을 신규 사업 선정기준으로 삼았다. 그리고 1984년 1월 통신 서비스 및 소프트웨어 부문을 2000년대 그룹 중점 추진 사업으로 하는 새로운 경영전략을 제시하였다.

1990년 7월 공표되어 추진되어오던 통신사업 구조조정은 1994년 제2이동전화사업자로 신세기통신이 선정되고 한국이동통신이 민영화되면서 일단락 되었고, 국내 이동전화사업은 독점체제에서 본격적인 경쟁체제로 접어들게 되었다. 선경그룹이 한국이동통신의 경영권을 최종적으로 획득했고, 새로운 경영진이 선임되었는데, 이들에게는 무엇보다도 한국이동통신의 당시 상황에 대한 객관적인 진단이 필요했다. 이를 위해 기존 구성원들과 새로운 구성원들이 함께 참여해 조직 진단작업을 진행했다. 진행 결과 경쟁 환경에 대응하기 위해 전략, 조직, 인력, 서비스 품질, 고객관리, 업무 프로세스 등 전 분야에서 근본적인 혁신이 필요한 것으로 판단되었다.

새롭게 선임된 최고경영진에 대한 출근 저지 투쟁으로 시작되었던 한국이동통신 민영화는 갈등의 확산과 혼란으로 이어질 가능성이 높았음에도 불구하고 최고경영진을 비롯한 모든 구성원들의 결집된 노력으로 새로운 기업문화의 방향성을 정하고 경영시스템을 재편하여 경쟁력을 획기적으로 증대시키는 결과를 낳았다. 한국이동통신이 민영화되어 짧은 시간 내에 새로운 조직문화와 경영시스템을 효율적으로 정착시킬 수 있었던 이유는 크게 두 가지다.

첫째, 새로운 조직문화가 단시간 내에 정착할 수 있도록 경영진이 열정적인 노력을 기울였다.
둘째, 조직 구성원들 스스로 새롭고 바람직한 조직 가치관을 정립하고 효율적인 경영시스템을 구축할 수 있도록 경영진이 적극적으로 지원해줬다.

6. 불가능은 없다, 세계 최초 CDMA 상용화
CDMA는 아날로그 방식인 AMPS에 비해 가입자 수용용량이 8~10배이고 보안성이 탁월하며 통화품질이 우수하다는 특징과 높은 주파수 효율성, 낮은 서비스 비용, 고품질 데이터 제공, 간단한 주파수 계획 등이 장점이다. 오랜 타당성 검토를 거쳐 1989년 말 한국전자통신연구원은 정부에 CDMA 방식의 채택을 건의했고, 1990년 1월 정부는 CDMA 기술개발을 정보통신 분야의 국책과제로 채택했다.

1994년 하반기에 우선개발 업체에 대한 예비시험이 시행되었고, 1994년 11월에는 최초로 CDMA 방식의 시험통화에 성공했다. 프로젝트 수행 방식의 변화는 참여업체들에게 새로운 동기를 부여함으로써 기술 및 장비개발에 경쟁을 심화시켰고 그 결과 개발 속도가 엄청나게 빨라졌다. 그리고 1996년 1월 1일 한국이동통신은 세계 최초로 CDMA 방식의 디지털 이동전화 서비스를 인천, 부천 지역에서 시작하여 전 세계를 깜짝 놀라게 했다. 지금까지 어느 누구도 성공하지 못했던 CDMA 방식의 디지털 이동전화 서비스가 이동통신 산업의 후발주자인 한국에서 최초로 시작되었기 때문이다. CDMA 상용화 성공은 한국이 정보통신 기술 자립의 기반을 확보하고 향후 CDMA 기술과 장비 그리고 휴대폰의 해외수출 경쟁력의 원천을 마련했다는 점에서 그 의의를 찾을 수 있다.

7. 이동전화 서비스 마케팅의 신기원, TTL
1996년 신세기통신의 시장 진입에 이어 1997년 PCS 3사가 상용화 서비스를 시작함에 따라 이동통신 시장의 본격적인 경쟁이 시작되었고, 이동통신 5개사의 경쟁적인 마케팅에 힘입어 우리나라는 1998년 이동전화 가입자 수 1,000만 명을 넘어서는 세계에서 다섯 번째의 이동전화 가입자 보유국이 되었다. 그러나 이동전화 시장의 급격한 팽창은 고객을 확보하기 위한 제살깎기식 출혈경쟁을 부추겨 유통질서를 어지럽히는 결과를 초래했다.

요금 면에서 SK텔레콤은 산도사업자로서 정부 규제를 받고 있었고 마땅한 대응책을 찾기가 어려운 상황이었다. 게다가 PCS 3사가 젊은 세대들을 집중 공략하면서 상당한 성공을 거두고 있다는 사실은 SK텔레콤에게는 치명적이었다. 이러한 상황을 타개하기 위해서는 시장점유율 하락 추세를 반전시키고, 젊은 세대 가입자 확보를 통한 미래지향적 고객구조를 정착시켜야 하며, 기존의 프리미엄 이미지를 고수해야 한다는 획기적인 마케팅 전략이 절실하게 요구되고 있었다.

이렇게 하여 단순한 요금상품이 아닌 라이프스타일 제품인 TTL이 탄생되었고, 가격 경쟁의 패러다임에서 벗어나 새로운 패러다임의 차별화 경쟁이 시작되었다. TTL이 단지 또 하나의 새로운 마케팅 전략에서 그치지 않고 종합적이며 혁신적인 상품이 될 수 있었던 중요한 요인은 마케팅과 네트워크 부문간의 통합적인 노력이 효율적으로 이루어졌기 때문이다. 최고경영층의 강력한 후원은 TTL 프로젝트의 중요성을 새롭게 일깨워줌으로써 구성원들의 노력을 한 단계 높은 수준으로 끌어올리는 결과를 가져다 주었다. 그러나 중요한 의사결정에 있어서는 젊은 세대에게 적합한 창의적이며 혁신적인 내용을 계속적으로 끌어낼 수 있도록 전략팀을 독려했다.

8. 새로운 도약을 위한 발판, 신세기통신 합병
1999년 12월 20일 SK텔레콤은 신세기통신의 1대 주주인 포스코가 보유하고 있는 신세기통신 지분과 SK텔레콤 지분을 맞교환하는 전략적 제휴를 체결했다. 이는 통신사업에서 철수하려는 포스코와 1999년 내에 구조조정을 완료해야 하는 신세기통신 2대 주주인 코오롱의 입장, 업계 자율로 정보통신 분야의 구조조정을 이루고자 하는 SK텔레콤 3자의 이해가 맞아떨어져 이루어진 것이었다. 당시 SK텔레콤이 신세기통신을 인수하면서 기대했던 효과는 경쟁력 강화, 주파수 부족 해소, 정상적인 시장 경쟁 정착, 통합에 따른 시너지 효과였다.

그러나 신세기통신의 지분 인수를 통해 국내 통신산업의 구조조정을 선도하려는 SK텔레콤에 대해 위기감을 느낀 PCS 경쟁자들은 통합에 거세게 반대하며 공동대응에 나섰고, 정보통신부는 가입자 혹은 매출액 기준으로 시장점유율을 연말까지 50% 이하로 낮출 것, 연말까지 이를 이행하지 못할 경우 양사 매출액의 5%를 정보화 촉진기금으로 낼 것 등을 기업결합에 대한 승인의 전제조건으로 제시했다.

마침 LG텔레콤이 IMT2000 사업자에서 탈락하고 KTF와 한솔엠닷컴의 합병으로 인해 PCS 3사가 분열 조짐을 보이기 시작했다. SK텔레콤은 이 기회를 놓치지 않고 자사의 유통망에서 LG텔레콤의 고객을 대신 유치해줄 것을 제안하였다. 물론 SK텔레콤에서 직접적으로 유치해주는 것은 공정거래 위반이기 때문에 SK계열사인 SK글로벌(현 SK네트워크)을 통해 LG텔레콤을 지원하는 방법을 선택했다.

이 전략적 공조는 대성공이었다. SK텔레콤에서 LG텔레콤 가입자를 적극 유치하기 시작하자 위기감을 느낀 KTF가 가입자 유치 경쟁에 적극적으로 뛰어들어 시장이 활성화되었다. SK텔레콤 대리점은 가입자 유치를 통해 수익 기반을 확보할 수 있었고, 고객은 사업자간의 경쟁으로 보다 저렴한 가격으로 가입이 가능해지자 단말기 판매량이 늘었다.

9. 신화를 이룩해낸 월드컵 마케팅
KT는 2001년 5월 대한 축구협회와 공식 후원 계약에 이어 2001년 10월 월드컵 공식 후원업체 계약을 체결함으로써 자회사인 KTF도 동등한 자격을 획득했다. SK텔레콤이 월드컵과 관련한 마케팅을 할 수 있을만한 것은 아무것도 없어 보였다.

일반적으로 이러한 상황에서 비공식 후원업체가 펼치는 마케팅을 ‘앰부시 마케팅(Ambush Marketing)이라 하는데, ’매복‘이라는 말 그대로 복병처럼 예기치 않은 효과를 발휘하여 공식 후원업체인 경쟁사보다 높은 마케팅 효과를 얻는 것을 말한다. 그러나 SK텔레콤은 단순한 앰부시 마케팅 이상의 무언가가 필요하다고 느꼈다. 당시 SK텔레콤은 더 이상 잃을 것이 없는 상황이었다. 그래서 장기적이고 일관된, 비록 실행하기 힘들지라도 새로운 무언가를 찾으려고 시도했다. 남들이 했던 방법이 아닌 새로운 길만이 이 상황을 극복할 수 있다고 생각했기 때문이었다.

SK텔레콤은 아무도 관심 갖지 않을 것 같은 비공식 영역인 ‘응원’도 분명 스포츠에 있어서 중요한 영역이라는 사실에 주목했다. 당시 붉은 악마도 월드컵을 맞이하면서 여러 가지 어려움에 직면한 상황이었다. 이러한 상호간의 이해가 맞아떨어져 SK텔레콤은 2001년 10월 붉은 악마 후원 계약을 맺었다. 계약에 있어서 SK텔레콤이 내건 조건은 단 하나, 모든 마케팅 활동에 ‘스피드 011’이라는 문구를 넣어달라는 것이었다. 그 외 붉은 악마의 활동에 대해서는 어떤 요구나 관여도 하지 않기로 했다.

SK텔레콤은 즉시 TV광고를 활용하여 전 국민에게 대한민국 박수와 ‘오~필승 코리아’를 전파했다. 그 결과 2002년 월드컵 응원에 폭발적인 힘을 실어주었고 기대 이상의 효과를 발휘하기 시작했다. TV광고를 통해 응원교육을 시킨다는 것은 그 전에 없었던 매우 기발한 아이디어였다. 붉은 악마와 SK텔레콤과의 시각적 연결은 매우 강렬했다. 공식적인 호감도나 인지도 외에도 붉은 악마의 역동적 이미지는 SK텔레콤에 그대로 오버랩 되어 SK텔레콤의 기업 인지도에 긍정적인 영향을 미쳤다.

PART 3 새로운 미래를 위하여

10. 기업 재창조를 통한 미래 시장 선도
오늘날 IT업계와 가전산업에서 다양한 디지털 컨버전스 제품들이 우리에게 현실로 나타나고 있다. 컨버전스가 가장 활발하게 이루어지고 있는 분야가 바로 이동통신이다. ‘내 손안의 작은 세상’으로 표현되는 휴대폰은 이러한 컨버전스를 통한 변화와 움직임 중에서도 가장 핵심에 위치하고 있다. 컨버전스가 본격화되면서 과거와 달리 기업의 입장에서는 다른 모든 기업이 잠재적인 경쟁대상이 되는 새로운 경쟁 구도가 등장했다. 이런 복합 경쟁 구도 속에서 기업은 새로운 비즈니스 전략을 통해 컨버전스를 주도하지 않으면 안 되는 상황에 놓이게 되었고 이는 SK텔레콤도 예외가 아니었다.

2002년 1월 17일, SK텔레콤은 사장 직속의 변화추진 조직으로 미래경영연구원을 설립했다. 경기도 이천에 자리잡고 있던 SK텔레콤의 인재연구원을 미래경영연구원으로 확대 개편한 것이다. 미래를 준비하고 컨버전스 환경에서 기업 재창조를 위해 이러한 CFM(Center for Future Management)은 미래 핵심 경영요소를 발굴하려는 노력을 시도했다. 우선 비즈니스 측면에서 포괄적인 산업군을 대상으로 미래 컨버전스 가능성이 높은 Commerce, Finance, Media, Solution, Communication 5개 주요 산업군을 신규 사업 추진 분야로 결정했다.

리더 육성 프로그램은 유비쿼터스, 컨버전스 환경에서 필요역량이 무엇이며, 어떻게 준비해야 하는가에 대한 연구결과를 토대로 미래 리더의 발굴 및 육성을 위해 추진되었다. 또한 새로운 환경변화에 따른 기업혁신 전략을 수립하고 신가치경영을 선포하여 단기적 성과 중심에서 벗어나 경제적 가치뿐만 아니라 사회적, 윤리적 가치 등 포괄적 가치를 제고를 추구하고 있다. SK텔레콤은 향후 플랫폼 판매에서 플랫폼 운영사업의 비중을 늘림과 동시에 콘텐츠, 네트워크, 터미널 사업으로 확대하여 궁극적으로 모든 가치활동을 해외에서 수행할 수 있도록 추진하고 있다.
 
11. 또 다른 신화를 현실로
지난 20년 간 SK텔레콤은 이동통신산업의 리더로서 급변하는 경영환경에 선도적이고 체계적인 대응을 함으로써 뛰어난 성과를 이룩해왔다. 1984년 창립 이후 이동통신 산업의 태동기에 기본적인 역량 축적이 이루어졌고, 1994년 민영화 이후 격변하는 산업환경 하에서 그 동안 축적된 역량을 바탕으로 고객, 주주, 구성원들이 원하는 결과를 성취하기 위한 노력을 기울여왔다. SK텔레콤은 국내외 치열한 경쟁환경을 극복하고 새로운 제2의 도약을 이루기 위해서 현재 적극적으로 추진중인 신규 사업과 Global biz의 실행과 함께 과감한 경영혁신의 지속적 추진, 기술혁신을 위한 노력, 사회와 함께 성장하는 SK텔레콤이라는 전략과제를 수행해야 한다.