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비즈니스 콘사이스

Part 1. Strategy - 기업의 진로와 방향을 제시하는 청사진
수직적 통합 - 생산에서 판매?유통까지 관련 산업에 모두 진출
원자재 공급에서 제품생산?판매에 이르기까지 생산활동을 하나의 연결된 흐름으로 만드는 것을 말한다. 원자재 공급과 제품생산, 상품판매(유통)에 걸친 생산 사이클 가운데 서로 다른 분야에서 활동하는 여러 기업을 제휴?합병?계열화하는 방법을 쓴다.

수직적 통합을 하면 서로 다른 기업 간에 이뤄지는 ‘원자재 공급→제품생산→판매(유통)’ 과정이 자사 내부에서 이뤄지는 것과 같은 내부화(internalization) 효과를 볼 수 있다. 예를 들어 철강 완성품을 제조해 파는 회사가 철강제조 원료를 공급하는 회사를 합병하면 다른 철강 완성품 제조사에 비해 원자재를 안정된 가격으로 독점할 수 있으므로 경쟁에서 유리해진다.

같은 수직적 통합을 하더라도 전방통합(前方統合)을 할 수도 있고 후방통합(後方統合)을 할 수도 있다. ‘원자재 공급→제품생산→판매(유통)→소비자’로 이뤄지는 생산 사이클 가운데서 기업을 중심으로 보아 소비자(수요자) 쪽 곧 앞쪽이 전방, 생산자(공급자) 쪽은 후방이 된다. 철강 제조회사가 철강 원료광산을 보유한 다른 철강회수를 인수?합병(M&A)하는 경우는 전방기업이 후방으로 기업을 통합하는 후방통합, 원자재 공급 기업이 제품생산이나 판매를 전문으로 하는 기업을 합병하는 경우는 후방기업이 전방으로 기업을 통합하는 전방통합이라고 한다.

수직적 통합은 기업이 성장전략으로 활용할 만한 좋은 수단이지만, 자사와 성격이 다른 사업 분야를 경영해야 한다는 문제를 해결해야 한다. 새로운 사업 분야로 진출한다는 점에서는 수직적 통합도 일종의 사업 다각화인 셈이고, 다각화에 따른 위험부담을 안을 수밖에 없다. 다각화를 성장전략으로 추진할 때와 마찬가지로, 내부화에 따른 시너지 효과를 살려내지 못하면 성장전략으로서 성공하기 어렵다.

대우통신(주)가 그런 예다. 대우통신은 1983년에 창립해서 1987년 증시에 상장했고 1991년 노트북 컴퓨터를 개발해내는 등 통신기기와 컴퓨터 제조판매사로 명성을 쌓았는데, 자체 유통망이 없는 약점을 메우려고 수직적 통합 차원에서 1997년 초 유통기업 세진컴퓨터랜드(주)를 인수했다. 그러나 인수 이후 세진컴퓨터랜드의 경영을 적절히 통제하지 못한 데다 외환위기까지 겹치면서 경영위기를 이겨내지 못하고 2002년 4월 상장 폐지됐다.

경쟁전략 - 공격적으로 경쟁에 뛰어들어 경쟁우위를 확보하는 전략
여러 사업부를 두고 다양한 사업을 경영하는 기업이 사업부별로 시장에서 우위를 차지하기 위해 경쟁에 적극 나설 때 택할 수 있는 경영전략이다. 여러 사업부를 경영하는 기업이 전략경영을 할 때는 사업부별 경영전략, 곧 사업전략을 만들어서 해야 한다. 사업전략은 크게 적응전략(adaptive strategy)과 경쟁전략(competitive strategy)으로 나뉜다. 적응전략은 말 그대로 각 사업부의 활동을 시장여건에 맞춰나가는 경영전략이고, 경쟁전략은 시장에서 우위를 차지하기 위해 사업부 조직을 공세적으로 경쟁에 나서게 하는 경영전략이다.

경쟁전략에 관해서는 미국 하버드대학교 비즈니스스쿨의 마이클 유진 포터(Michael E. Porter) 교수가 이론화에 크게 기여했다. 포터에 따르면, 어떤 산업은 본원적으로 다른 산업보다 이윤율이 높아서 모든 경쟁자들이 높은 마진을 낼 수 있다. 그러면 마진이 낮은 산업에서는 아무리 잘하는 기업이라도 수익을 내지 못하는가 하면 꼭 그렇지는 않다. 같은 논리로, 본래 이윤율이 높은 산업에서도 실패하는 기업이 얼마든지 있다. 그렇다면 기업 성공의 열쇠는 무엇인가? 그것은 다른 기업과의 경쟁에서 상대적 우위를 차지할 수 있게 해주는 능력, 곧 ‘경쟁우위’를 가져다주는 경쟁전략을 택하느냐의 여부에 달렸다.

경쟁전략에는 여러 가지가 있지만 무엇보다 자사가 속한 산업구조에 맞는 것이 최선이다. 그래서 경쟁전략을 고르기에 앞서 자사가 속한 산업구조 분석부터 해봐야 한다. 『마이클 포터의 경쟁우위(Competitive Advantage)』에 따르면, 산업분석 후에 기업이 택할 수 있는 사업부 수준의 경쟁전략, 곧 사업전략에는 원가우위 전략(cost leadership strategy), 차별화 전략(differentiation strategy), 집중전략(focus strategy) 등이 있다. 원가우위 전략, 차별화 전략, 집중전략 가운데 어느 하나를 구사해 경쟁우위를 누리지 못하는 기업이라면 장기적으로 성공하기가 어렵다.

게다가 기업이 어느 한 시점에 경쟁전략을 구사해서 경쟁우위를 확보했다 하더라도 장기간 경쟁우위를 유지하기란 쉽지 않다. 경쟁자나 산업의 점진적 변화, 기술의 변화, 소비자 기호의 변화 등이 이미 확보한 경쟁우위를 침식하기 쉽고, 어떤 경쟁우위는 경쟁자들이 모방할 수도 있기 때문이다. 따라서 일단 경쟁우위를 확보한 기업은 저작권, 산업재산권 등 법률적 권리보호 체계를 활용해 경쟁기회를 줄이거나 경쟁사가 쉽게 모방하지 못하도록 진입장벽을 쌓아야 한다.`

Part 2. Marketing - 기업 생존을 위한 유혹의 기술
시장선도자 전략 - 시장을 키워나가는 1등 기업의 전략
새로운 제품용도를 개발해 제품 소비량과 고객을 늘리는 방법으로 전체 시장수요를 키우고 기존 시장점유율을 지키거나 늘려가는 마케팅 전략이다. 현재 시장점유율이 가장 크고 가격이나 신제품 도입, 유통범위 등 여러 면에서 시장의 리더가 택하는 경쟁전략이다. 컴퓨터 소프트웨어 시장의 리더인 마이크로소프트(Microsoft Corporation), 복사기 시장의 리더인 제록스(Xerox Corporation), 유아용 비누와 샴푸 관련 제품 시장을 선도하는 존슨앤존슨(Johnson & Johnson) 같은 기업이 흔히 이 전략을 구사한다.

존슨앤존슨의 경우, 신생아 출생률이 감소하는 바람에 매출신장이 벽에 부딪치자 성인들도 유아 비누와 샴푸를 쓴다는 사실에 착안해 성인 고객을 대상으로 광고 캠페인을 벌여 고객을 새로이 늘렸다. 또, 성인 여성이나 소녀층에서도 순한 화장품을 찾는 수요가 있다는 사실에 착안해서 본래는 유아용으로 피부자극이 적게 만든 화장품 ??베이비오일??을 성인용으로 판매함으로써 매출을 크게 늘릴 수 있었다. 샴푸제조 회사가 구사한 전략도 시장선도자 전략으로 유명하다. 샴푸제조회사들은 ‘샴푸는 두 번 쓰는 게 좋다’는 내용을 제품사용법에 적어 알림으로써 그런 사실을 모르던 소비자들의 제품사용량을 늘리는 데 성공했다.

롱테일 법칙 - 꼬리의 합이 몸통보다 클 수 있다
80%의 사소한 다수가 20%의 핵심적 소수보다 훨씬 탁월한 가치를 낳는다고 보는 이론이다. 2004년 10월 미국의 인터넷 비즈니스 잡지 「와이어드(Wired)」의 편집장 크리스 앤더슨이 소매시장을 겨냥한 틈새시장 전략으로 처음 소개했고, 나중에 『롱테일 경제학(The Long Tail』이라는 책도 집필하였다.

앤더슨에 따르면, 어떤 기업이나 상점이 판매하는 상품을 많이 팔리는 순으로 왼쪽에서 오른쪽으로 가면서 가로축에 늘어놓고 각 상품의 판매량을 세로축에 표시한 다음 상품별 판매량을 선으로 이으면 잘 팔리는 상품을 연결한 선은 급하게 내려서지만, 적게 팔리는 상품을 연결한 선은 가로축을 타고 길게 뻗은 ‘긴 꼬리(long tail) 모양으로 이어진다. 따라서 틈새시장 공략 차원에서 비인기 상품의 마케팅을 적극 전개한다면, 꼬리에 해당하는 비인기 상품의 총 판매량이 오히려 인기 상품의 총 판매량을 압도할 수도 있다는 것이다. 경영학계는 이 같은 앤더슨의 발견을 토대로 파레토 법칙에 반대되는 새로운 비즈니스 모델로 ’롱테일 전략‘을 구성, 실행할 수 있게 됐다.

롱테일 전략을 구사한 비즈니스 모델 사례로는 광고업계의 구글 애드센스(AdSense)를 들 수 있다. 애드센스는 구글의 광고 프로그램이다. 개인 웹사이트 소유자가 애드센스에 가입하면 광고수익을 구글과 나눌 수 있게 되어 있다. 개인 웹사이트 소유자는 구글이 제공하는 스크립트 코드를 자신의 웹사이트 게시해 광고를 진행한다. 구글이 제공하는 광고 창에는 자신의 웹사이트 콘텐츠와 연관성이 있는 광고가 게재되고 인터넷 사용자가 해당 광고를 클릭하면 광고 게시자가 구글에 광고비를 지급하고 구글은 사용자의 클릭 수에 따라 적립된 광고비를 웹사이트 소유자와 나누어 갖는다.

구글 애드센스는 규모가 작은 매체인 웹사이트 소유자들에게 광고시장에 참여할 기회를 제공하고 소규모 광고주와 소규모 광고업자가 연결된 새로운 광고시장을 창출했고 상당한 매출을 내서, 결과적으로 구글의 전체 매출을 키웠다. 예전 같으면 수요가 적어 관심 대상이 될 수 없었던 ‘롱테일’ 분야에서 매출을 끌어올리는 성과를 낸 것이다. 지금까지 기업의 수익을 좌우한 것이 20%의 머리 부분이었다면, 인터넷 세상에서는 80%의 긴 꼬리가 더 중요한 가치를 지닌다는 것이 롱테일 법칙의 핵심이다.

[비즈니스 구루를 만나다]
CEO가 ‘창조적 파괴자’가 될 것을 주장한 톰 피터스(Tom Peters, 1942～ )
“기업의 최고책임자를 일컫는 CEO란 말은 이제 최고파괴자(CDO; Chief Destruction Officer)로 바뀌어야 한다. 지금까지의 경영관행이 완전히 파괴돼야 하기 때문이다. 기존 사고의 틀에 얽매인 구태의연한 방식으로는 더 이상 변화와 혁신의 소용돌이를 헤쳐나갈 수 없다.”

43개의 성공한 기업을 대상으로 기업성공의 조건을 모색한 『초우량 기업의 조건(In search of Excellence)』『톰 피터스의 미래를 경영하라!(Re-imagine)』 등 기업경영 분야의 베스트셀러를 펴내 세계적으로 명성이 높은 미국의 경영컨설턴트이자 작가이다.

피터스는 경영에서 창의력과 혁신?자율성?열정을 강조한다. 『톰 피터스 혁신경영(The Circle of Innovation)』이라는 저서에서 피터스는 CEO들이 급변하는 경영환경에 대응하기 위해 스스로 ??조직과 사업을 관리 내지 보호하는 사람??이라는 기존 통념을 벗어나 과감하고 급진적인 경영혁신을 시도해서 낡은 기존질서와 관행을 타파하는 창조적 파괴자가 되어야 하고, 그런 뜻에서 최고경영파괴자 곧 CDO(Chief Destruction Officer) 역할을 해야 한다고 주장했다. 기업이 성장하려면 창의력과 열정을 적극 장려하는 조직을 뜻하는 ??미친 조직(crazy organization)??을 만들어야 하고, 건강한 조직을 만들기 위해서는 관료주의를 배격하고 자유롭게 사고하며 혁신을 도모하는 기존질서파괴자 역할을 뜻하는 ??스컹크(skunk)??가 필요하다고 주장했다

Part 3. Finance?Accounting - 기업이라는 생명체를 순환하는 혈액 그리고 기업의 건강상태
유동비율 - 단기 지불능력을 가늠하는 지표
유동부채(current liabilities) 크기에 비해 유동자산(current assets)의 크기가 얼마나 되는지를 견주어 기업의 단기 지불능력을 측정하는 재무지표이다.

유동부채는 기업회계상 결산일을 기준으로(곧 결산일 다음 날로부터) 1년 안에 갚아야 하는 단기부채로, 대차대조표의 오른쪽 ??부채와 자본의 부(部)??에 표시하게 되어 있다. 유동자산은 결산일을 기준으로 1년 이내에 현금으로 바꿀 수 있는 자산으로, 대차대조표의 왼쪽 ??자산의 부(部)??에 표시하게 되어 있다. 유동부채를 갚으려면 유동자산을 웬만큼 갖고 있어야 한다. 따라서 유동비율을 보면 회사의 지불능력이 얼마나 안정되어 있는지 측정하고 점검할 수 있다.

기업은 평소 대외지불이 필요할 때 바로 동원할 수 있도록 현금이나 현금으로 빨리 바꿀 수 있는 현금성 자산을 충분히 갖고 있어야 한다. 기업 활동을 하다보면 이익을 내고 있으면서도 얼마 안 되는 빚에 몰려 부도가 나는 흑자부도 위기에 빠질 수도 있기 때문이다. 그래서 기업이 단기에 현금을 동원할 수 있는 능력은 회사의 재무안전성을 판단하는 데 빼놓을 수 없는 지표다.

유동비율이 높으면 일단 단기 지급능력이 높다고 할 수 있고, 유동비율이 낮으면 단기 지불능력이 낮다고 볼 수 있다. 그렇다고 해서 유동비율이 높을수록 무조건 좋은 것은 아니다. 적정 지급능력을 넘어 쓸데없이 많은 유동자산을 보유하다가는 자산활용도가 낮아지고 그만큼 기업수익성이 낮아지기 때문이다. 현금이 있으면 투자를 해야지, 쥐고만 있다면 자산을 생산적으로 활용하지 못하는 셈이다.

Part 4. Human Resource - 경쟁력 있는 기업을 만드는 인력활용술
동기부여-위생 이론 - 언제 돈을 주고 언제 칭찬을 해줘야 하는가?
심리학자 허즈버그(F. Herzberg)가 제창한 동기부여 관련 이론이다. 조직에서는 사람들이 일에서 만족감을 느끼고 적극적 태도로 일할 동기를 부여하는 동기요인(motivators)과 일에서 불만을 느끼게 만드는 위생요인(hygiene factors)이 작용한다고 이론화하고 이들 2가지 요인의 관리가 중요하다고 강조했다. ‘2요인 이론’이라고도 한다.

일반적으로 조직에서 일하는 사람들에게 더 열심히 일할 의욕이 솟도록 만드는 것은 상황에 따라 다르다. 어떤 때는 돈이 칭찬보다 낫고 어떤 때는 칭찬이 돈보다 효과가 더 좋다. 따라서 돈이나 칭찬을 제공해 조직원들을 더 열심히 일하게 만들려면, 언제 돈을 주고 언제 칭찬을 해줄지 잘 가려야 한다.

사람들이 일에서 만족감을 느끼도록 만드는 요인과 불만을 품게 만드는 요인이 따로 있었다. 그렇다면, 사람들이 하는 일에서 불만을 유발하는 요인을 없앤다 하더라도 그것이 곧바로 일하는 사람들의 만족감을 늘려줄 수 없다. ‘불만의 반대’가 곧 ‘만족’은 아니기 때문이다. 따라서 일하는 사람들의 불만을 해소하는 것과 만족감을 늘리는 것은 전혀 별개의 문제가 된다.

허즈버그에 따르면, 위생요인이 충족되면 적어도 조직원들이 일하는 데 불만을 느끼지는 않는다. 사람들이 불만을 느끼지 않는 정도에서 한 걸음 더 나아가 일에서 만족감을 느끼며 적극적으로 일할 마음을 먹게 하려면 동기요인이 채워져야 한다. 위생요인이 채워진 조직원들에게는 동기요인이 없다 하더라도 불만은 없다. 하지만 거기에 동기요인이 제공되면 일에 더 큰 만족감과 보람을 느끼며 열심히 일할 생각을 갖게 된다. 그러니 조직원에게 동기부여를 하려면 동기요인을 제공하고, 강조해야 한다는 것이다.

따라서 어떤 기업의 경영자가 현재의 보수수준에 별 불만이 없는 사원들을 더 열심히 일하게 만들고 싶다면, 허즈버그 이론을 따르는 한 더 많은 보수를 주기보다는 사원들이 ??내가 뭔가 성취하고 있다??는 느낌, ??남에게서 인정받고 있다??는 느낌, 책임감과 도전의욕, ??내가 지금 발전하고 성장하고 있다??는 실감을 갖게 해줄 조치가 필요하다.

Part 5. Production - 현장에서 시작해서 완성되는 기업의 아웃풋
[Case Study] 한순간에 무너져버린 도요타 자동차의 품질 신화
2010년 초, 미국에서는 ‘고장 없는 차’의 대명사로 알려지던 도요타 자동차(Toyota Motor Corporation)의 대규모 리콜 사태가 터졌다. 주행 중 급가속 현상이 발상하고 가속페달과 브레이크에 결함이 있다는 의혹이 제기됐기 때문이다. 특히 2009년 8월 미국 고속도로 순찰대 소속 경찰관 가족 4명이 ‘렉서스 ES 350을 타고 가다 급가속 사고로 모두 사망한 사건이 여론을 일으켰고, 그전에 이미 2,000건도 넘는 급가속 사례가 도요타에 신고된 사실이 알려진 것도 계기가 됐다. 리콜은 도요타가 최첨단 차라고 자랑하던 하이브리드 모델 ’프리우스‘의 전자제어장치와 고급브랜드 간판차종인 렉서스 등 미국과 일본 등 각지에서 생산하는 토요타 전 차종으로 확산됐다.

‘품질 신화’로 세계에 이름을 떨치던 도요타는 대량 리콜을 계기로 ‘최고급 차조차 품질관리를 소홀히 했다’는 비판을 듣는 처지로 곤두박질쳤다. 아울러 과거 수많은 기업과 학자들을 열광케 한 ‘도요타 생산방식(TPS) 역시 비판의 도마에 오르게 됐다. 그동안 도요타는 낭비 없는 재고관리와 정확한 부품 투입을 핵심원리로 내건 무재고 생산방식(lean production system)을 기본으로 삼고 글로벌 시장점유율과 가격경쟁력을 높이기 위해 공정을 단순화하고 부품을 공용화하며 해외공장 현지에서 부품을 조달하는 현지생산주의를 실행했다. 도요타는 2000년 이후 총원가의 30%를 삭감하는 극한의 비용절감을 목표로 아웃소싱을 확대했다. 그러나 이번 사태로 미국 현지 부품업체가 공급한 가속페달에 문제가 있다는 사실 등이 드러나면서, 과도한 국외생산거점 확대와 원가절감이 도요타 리콜 사태의 주요 원인으로 지적되었다.

생산관리 - 얼마나, 어디서, 어떻게 생산하느냐
상품이나 서비스를 만들어내는 단계의 기업활동을 관리하는 경영활동을 말한다. 생산에 필요한 것들을 생산실행에 앞서 미리 계획하고 준비하는 생산계획(production planning) 그리고 실제 생산이 계획에서 벗어나지 않도록 적정하게 관리하는 생산통제(production control)가 양대 구성요소다. 생산활동은 생산시스템을 설계하고 운영하는 과정이며, 생산계획은 생산시스템을 설계하는 과정, 생산통계는 설계된 생산시스템을 운영하는 과정이다.

생산계획 단계 곧 생산시스템의 설계과정은 제품을 어떻게 만들지, 생산 방식과 순서는 어떻게 할지 설계하고(제품설계, 공정설계), 생산설비를 적정 위치에 배치하며(설비배치), 작업방법은 어떤 것으로 할지 연구하고(방법연구), 작업시간은 얼마나 걸릴지 측정하고(작업측정), 공장입지를 선정하는 일로 구성된다. 일반적으로 생산관리는 얼마나(한도, capacity), 어디서(장소, location), 어떻게(과정, process) 생산하느냐가 중심문제인데, 생산시스템 설계과정에서도 이 3가지 주제에 대해 분명한 의사결정을 내려야 한다.

전통적으로 생산관리의 과제는 고객이 원하는 제품이나 서비스를 적정 품질이 유지되는 한도 내에서 되도록 빨리, 가능한 낮은 가격에 공급함으로써 주로 납기(납품기한)와 원가 측면에서 생산성을 높이는 데 있었다. 그러나 최근에는 경쟁사의 모방을 어렵게 하면서 고객만족을 극대화할 수 있는 방안으로, 합리적인 원가와 적정 납기를 유지하는 범위 안에서 제품?서비스 품질의 고급화와 다양성, 시장에 신속하고도 탄력적으로 대응할 수 있는 유연성을 추구하는 방향이 더 강조되고 있다.

전통적으로는 생산관리를 두고 ‘제조업체에서나 중시하는 관리활동’이라는 인식이 컸다. 하지만 반드시 제조업체에만 생산관리가 필요한 것은 아니다. 병원이나 철도운송회사, 학교 같은 서비스 사업체에서는 고객에게 의료?운송?교육 서비스를 제공하는 과정을 일종의 생산과정이라고 볼 수 있는데, 이 경우에도 경영이 잘 되려면 서비스 제공과정과 결과가 경영목표달성에 기여할 수 있도록 통제할 필요가 있기 때문이다. 다만 서비스 업체는 조직운영 자체가 서비스를 생산하는 활동이라는 측면이 있기 때문에, 서비스 생산을 통제하는 활동은 생산관리보다는 운영관리(operations management)라는 이름으로 부르는 경향이 있다.

Part 6. Technology_ - 진일보한 내일의 토대
스마트그리드(smart grid) - 전력 사용정보를 실시간으로 교환?공유하는 전력망
기존 전력망에 정보통신기술(IT)을 접목한 지능형 전력망이다. 전력공급자와 소비자, 전력시장이 서로 실시간으로 정보를 교환할 수 있게 함으로써 에너지효율을 최적화하고 부가가치를 창출하는 차세대 에너지 네트워크다.

기존 전력 네트워크에서는 소비자가 평소 전기를 얼마나 쓰는지, 얼마나 쓰게 될지, 얼마나 많은 전기료를 지불하게 될지 등의 에너지 정보를 알지 못한 채 일단 전기를 쓰고 나서 요금을 지불하는데, 스마트그리드가 구축되면 발전소와 송전?배전 시설뿐 아니라 전력 소비자 사이에 전력 사용정보가 실시간으로 교환?공유되기 때문에 소비자가 자신의 전기 사용정보를 실시간으로 파악하고 요금이 비싼 시간대를 피해 전기를 쓰는 등 사용시간과 사용량을 계획하고 조절함으로써 전력요금을 절약하고 에너지 사용을 효율화할 수 있다. 전력 공급자도 전력 사용현황을 실시간으로 파악해 공급량을 탄력적으로 조절함으로써 에너지 공급을 효율화할 수 있다.

전기를 만들어 파는 업체와 소비자가 서로 정보를 주고받아 에너지 소비를 효율적으로 최적화시키면 지금처럼 낮에는 높고 밤이면 낮아지는 들쑥날쑥한 전력 수요곡선이 평탄해지고, 전력회사가 전력 수급 불균형에 따른 예비전력을 지원하기 위해 막대한 돈을 들여 발전소를 증설할 필요도 없어진다. 소비자와 공급자의 전력 에너지 수급효율화가 이뤄짐에 따라 국가 차원에서도 에너지 수급의 효율화가 가능해진다. 전력 에너지 사용량이 절약되면서 기후변화 대책에서 중요한 이산화탄소 배출도 획기적으로 줄일 수 있다.

2009년 말, 현재 스마트그리드 개발을 추구하고 있는 국가는 우리나라를 포함해 미국, 일본, 호주 등 8개국이다. 각국 공히 정부의 법적 재정적 지원 위에 전력회사와 민간기업을 중심으로 에너지 안보 확보, 이산화탄소 절감, 에너지의 효율적 사용, 신성장동력 창출 등 다양한 목적에서 접근하고 있다.

우리 정부는 스마트그리드 육성을 통해 2030년까지 세계 최초로 국가 단위의 스마트그리드를 구축하여 세계시장점유율도 30%까지 높이고 2030년에 약 480억 달러의 수출을 달성한다는 계획을 세웠다. 이 계획을 실현하기 위해 전력시장 관련법과 제도의 정비를 2010년까지 마치고, 2011년에는 시범도시, 2014년에는 7대 광역시, 2017년까지 시군 단위로 스마트그리드 단지를 구축한다는 방침이다.

바이오매스 - 에너지원으로 사용되는 생물
본래는 일정지역 내에 존재하는 모든 살아 있는 동물, 식물, 미생물 등 생물체의 중량(생물량 또는 생체량)을 뜻하는 생태학 개념인데, 최근에는 에너지원으로 이용할 수 있는 생물자원 전체를 가리키는 용어로 많이 쓴다.

예를 들면 사탕수수나 옥수수와 같은 식물은 에너지원으로 이용할 수 있는 대표적인 생물자원 곧 바이오매스다. 사탕수수나 옥수수의 녹말을 발효시키면 알코올을 얻을 수 있고, 이렇게 얻은 알코올은 가솔린 대신 자동차의 연료로 쓸 수 있고, 이 알코올과 가솔린을 혼합해서 만든 가소올(gasohol)은 자동차 연료나 화학 공업용 원료로 쓸 수 있다. 또 식물이나 동물체가 공기가 없는 곳에서 썩으면 무기호흡 과정에서 메탄가스가 발생하고, 이렇게 만들어지는 메탄가스는 가정의 조리용이나 난방용, 조명용 연료로 쓸 수 있다.

생태학적으로 보면 생물은 전부 바이오매스에 속하지만, 에너지산업의 관점에서는 연료 등 에너지원으로 사용되는 생물만 바이오매스라고 보고 식물이나 동물을 식량으로 이용하는 경우는 바이오매스 범주에서 제외한다.

에너지원으로 쓸 수 있는 바이오매스에는 옥수수와 사탕수수, 고구마를 비롯한 농산물이나 포플러, 버드나무, 아카시아 같은 나무와 식물 등 임산물, 수생식물, 해조류, 조류(藻類), 클로렐라 같은 미생물이나 미생물의 유기물, 연료용 기름을 짜낼 수 있는 고래와 같은 동물, 생물이 방출하는 기체, 유기계 폐기물, 농작물 찌꺼기, 임산폐기물, 축산분뇨, 산업폐기물, 도시 쓰레기와 음식 쓰레기 등이 포함된다.

바이오매스로부터 추출한 에너지를 바이오매스 에너지(biomass energy) 곧 바이오에너지(bioenergy)라고 한다. 바이오매스로부터 바이오에너지를 추출하는 과정은 주로 직접연소, 알코올발효 등 생물체를 열분해하거나 발효시키는 방법을 쓴다.

현재 인류가 에너지자원으로 주로 쓰고 있는 화석연료는 부존량이 유한하지만, 바이오매스는 태양 에너지와 공기, 물, 토양의 작용으로 생성되어 무한생성이 가능하므로 각국이 새 에너지자원으로 주목하여 연구를 진행하는 한편 실용화 수준을 높여가고 있다. 이미 브라질, 캐나다, 미국 등지에서는 알코올을 이용한 바이오에너지 공급량이 원자력에 맞먹는 수준이고, 인도네시아와 일본도 상당한 수준의 바이오에너지 기술을 갖고 있다. 동남아시아나 아프리카 등지의 비산유 개발도상국들은 대체로 석유를 구입할 외화가 부족하므로 바이오매스를 이용한 에너지개발을 주요 당면과제로 삼고 있다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)