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사장은 무엇을 해야 하는가

비전, 죽은 기업도 다시 일으켜 세운다

액자 속에서 잠자고 있는 경영 이념을 살아 움직이게 하라

사람은 큰 믿음이 있을 때 큰일을 할 수 있다

갑자기 이념이니 비전이니 하는 말을 꺼내자니 "그런 번드르르한 소리는 필요 없다." 또는 "어떻게 하면 돈을 벌 수 있는지나 알려 달라." 하는 목소리가 들리는 것 같다. 그런 마음을 나도 잘 안다. 그러나 경영의 원리원칙으로서 반드시 첫 번째로 꼽아야 할 주제가 바로 기업의 이념과 비전이라고 나는 생각한다.

이념과 비전이란 말을 듣는 순간, 김샜다는 표정을 짓는 경영자를 만날 때가 있다. 그럴 때는 "당신은 그래서 안 되는 거요.", "그러니까 좋은 결과가 안 나오지." 라는 말을 해주고 싶은 유혹을 느낀다. 왜냐하면 이념과 비전을 만들어 회사 안팎으로 확산시키는 것이 바로 돈 버는 일로 직결되기 때문이다.

단적으로 말하자. 경영 이념을 만들어 널리 확산시키는 것은 결과적으로 이익으로 연결된다. 왜 그럴까? 인간은 큰 것을 믿을 때 큰일을 할 수 있는 존재이기 때문이다.

매상을 올리고 이익을 늘리는 것이 작은 목표라는 말이 아니다. 아주 크고 중요한 일이다. 그러나 우리 회사가 장래에 어떤 회사가 되면 좋을까 하는 꿈과 이상과 비전, 기업시민으로서 누구에게 어떻게 도움이 될 것인가 하는 사명감, 경영에 있어 무엇을 중요하게 생각할 것인가 하는 가치관을 가지고 있는 회사의 직원은 단순히 단기이익만을 추구하는 집단에 비해 훨씬 큰일을 할 것이다.

액자 속에 모셔둔 비전은 아무 소용이 없다

이념과 비전이란 말을 들으면 이렇게 말하는 사람이 있다. "아, 그런 거 우리 회사에도 있습니다. 사장실에도 멋진 액자에 넣어 잘 걸어 놨고, 사원들에게도 카드에 인쇄해서 나누어 주고 있어요." 그러나 이념이란, 있으면 그걸로 족한 것이 아니다. 이념과 비전이란, 사용하지 않으면 아무런 의미가 없다. 아무리 좋은 것이 있어도 쓰지 않으면 없는 것과 마찬가지다.

기업 이념과 관련하여 기업의 실제 상황을 다음과 같이 네 가지로 나누어 볼 수 있다.

① 부정형: 말 그대로 경영 이념이 없는 회사다. 아무튼 돈만 벌면 되지 이념 같은 건 필요 없다고 믿는다. 그런 데서 돈이 나오느냐며 처음부터 무시하기로 작정한 회사다. 또 기업의 성장과 발전이 원동력이 되는 경영 이념의 중요성을 깨닫지 못한 회사도 있다. 깨닫지 못하고 있으니 사용할 생각도 할 수가 없다.

② 암묵형: 사장 한 사람 또는 사장을 포함한 임원 두세 명이 가슴속에 어떤 것을 품고는 있으나 드러나 있지 않다. 구체적인 형태로 명시되어 있지 않은 회사.

③ 형해형(形骸形): 이념이 종이 위에 쓰여 있고 그 종이가 사원들의 손에 들려 있다. 사장실에도 멋진 액자 속에 들어가 벽에 걸려 있지만, 그게 다다. 살아 있지 않은 것이다.

④ 활성형: 이념과 비전이 살아 숨 쉬고 있으며 업무상의 도구로 쓰이고 있는 회사, 경영과 업무의 기초가 되고, 사원들의 가치 판단이나 행동의 기준이 되고 있다.

현재 기업들의 실태는 어떤가? 내가 느끼는 바로는, 아무리 후하게 생각해도 활성형은 2~3퍼센트에 지나지 않는다. 중소기업은 거의 대부분이 부재형이거나 암묵형이고, 대기업에는 형해형이 많은 것이 사실이다. 물론 바람직한 형태는 활성형이다.

윤리, 장수 기업의 전제 조건

윤리와 이익은 동전의 양면이다

회사 돈이 아니라 사장의 용돈으로 사원을 대접해라

경영자가 착각하지 말아야 할 것이 있는데, 법령 준수와 윤리성은 다르다. 법령 준수란 말 그대로 법률적으로 해서는 안 되는 선을 넘지 않는 것이다. 그러나 윤리성이란 그와 다르다. 비록 법에는 저촉되지 않는다 하더라도, 양심이나 사회의 상식에 비추어 봤을 때 잘못되었다고 생각되는 일이라면 하지 말아야 하는 것이다. 이는 문서로 명문화되어 있지 않은 도의적인 문제이다.

경영자가 탐욕에 휩쓸리면 사고방식이 다음과 같이 3단계로 무너져 간다. 처음에는 "올바르게 잘하고 있는 걸까?"를 생각한다. 그러다가 "법적으로 문제가 없을까?" 하는 식으로 옮겨 간다. 결국 마지막에는 "어떻게 하면 안 들킬까?"가 되어 버린다.

큰 문제에 대해서만 그런 것이 아니다. 발단은 작은 문제에서 시작된다. 규칙을 하나 위반하면, 점점 더 큰 위반으로 발전한다. 예를 들어 보자. 처음에는 회사 전화로 자기 가족에게 전화를 한다. 이 정도라면 상식적으로 허용할 수 있는 범위라고 생각할 수도 있다. 그러나 회사 전화로 해외로 유학 간 자녀와 장시간 통화를 한다고 하면 이야기가 달라진다. 그러다가 이윽고 아내와 식사한 비용이 접대비로 변하고, 아내의 옷값까지 회사 돈으로 처리하게 된다. 정상이었던 신경이 이런 식으로 점점 마비되는 것이다.

여기에 덧붙여서 꼭 주의해야 할 점이 있다. 사원들은 생각보다 날카로운 시선으로 경영자의 행동을 보고 있다는 사실이다. 경영자가 공금과 사금을 아무렇지도 않게 혼동하고 있는 회사에서는 사원들도 틀림없이 그대로 따라 하게 된다. 생선은 머리부터 썩는다.

어떤 사원이 열심히 일해서 좋은 성과를 올렸을 때, 경영자가 그 사원에게 한턱내는 경우가 있다. 이럴 때 물론 사원은 기분이 좋을 것이다. 고급 레스토랑에서 풀코스 프랑스 요리에 고급 와인까지 곁들인다면, 사원으로서는 고맙고 즐거운 식사가 될 것이다. 이 비용을 사장이 회사 경비로 처리했다고 하자.

한편, 사장이 똑같은 직원들 데리고 생맥주집 같은 데 가서 생맥주와 치킨을 놓고 한잔했다고 해보자. 그런 다음 사장이 자기 주머니에서 지갑을 꺼내 계산했다. 자, 앞의 경우와 뒤의 경우를 비교했을 때, 부하 직원은 어느 쪽이 더 기분이 좋을까? 뜻밖에도 부하 직원들은 대개 후자를 더 기쁘게 생각한다.

사장이 한턱내겠다고 해놓고 회사 돈으로 상다리가 부러지게 잘 먹었다고 해보자. 결국 사장이 자기 좋은 일을 한 게 아니냐는 의심을 안 받으면 다행이다. 만약 회사 돈을 쓸 생각이라면 처음부터 경비에서 나갈 거라고 밝혀야 한다. 자기가 돈을 내는 것처럼 생색을 내면서 회사 돈을 쓰는 사장은 사원의 눈에 얄팍해 보인다. 나아가 최악의 경우에는 경멸의 대상이 될 수도 있다. 사소한 이야기라고 생각할지도 모르지만, 이런 소소한 데서부터 윤리라고 하는 옷에 구멍이 나는 것이다.

사원 만족, 평범한 그들을 탁월하게 만드는 특별한 시스템

사원 만족도를 조사하라

사원들의 동기 유발에 돈보다 중요한 것

회사의 목표를 달성하기 위해서 자신의 생활을 희생한다는 옛날식 멸사봉공은 지금 시대에는 통하지 않는다. 이제부터는 자기 자신을 살리고 그것이 회사에도 긍정적인 결과를 가져오는 활사풍공(活私豐公)으로 나아가야 한다.

옛날에는 보수가 높은 회사일수록 대체로 사원 만족도가 높았다. 그러나 지금은 반드시 그렇지도 않다. 실제로 일에 대한 만족도 조사 결과를 보면, 일을 통해서 수입을 얻고 싶다고 대답한 비율보다 일의 보람이나 일을 통한 자기실현을 꼽은 쪽이 3배 더 많다는 통계도 있다.

금전적인 보수가 한 단계 올라가면 더 열심히 일해야겠다는 의욕이 생긴다. 그러나 돈에서 비롯되는 만족감은 그리 오래 지속되지 않는다. 반면에 보람을 느끼면서 즐겁게 일하고 좋은 결과를 얻었을 때 그에 따른 성취감을 맛보게 되면 "더 열심히 해보자." 또는 "다시 해보고 싶다"는 생각을 하게 된다. 이렇게 해서 얻어진 사원들의 만족감은 오래 지속된다. 즉, 돈이 기본적인 불만 억제 요인이라면, 보람이나 자기 성취감 같은 것은 동기 유발 요인이 되는 것이다.

사원들의 만족도를 파악하고 이직자를 분석한다

그러면 사원 만족도는 어떻게 파악할 수 있을까? 한 가지 방법은 사원 만족도 조사를 실시하는 것이다. "아마도 만족하고 있지 않을까?" 하고 느낌만으로 추측할 일이 아니다. 실제로 조사에서 사원들의 목소리를 들어보지 않고서는, 현재 상황을 알 수도 없거니와 필요한 대책도 세울 수 없다.

사원 만족도가 올라가면 업무에 대한 동기도 향상된다. 뿐만 아니라 이직률이 떨어지는 장점도 있다. 사원들의 불만족 정도가 가장 단적으로 나타나는 것이 이직률이기 때문이다.

제조회사의 경우 적정 이직률이 6~8퍼센트 정도가 아닐까 생각한다. 1~2퍼센트 정도는 들어오고 나가는 변화가 너무 적어서 물이 고여 썩을 염려가 있다. 반대로 20퍼센트 이상이 된다면 이미 정상이 아니다. 문제가 있는 것이다.

또 한 가지, 이직률뿐만 아니라 어떤 인물이 우리 회사를 그만두었는가?에 대해서도 주목해야 한다. 이직률이라는 숫자는 똑같을지라도, 그만두지 말아야 할 사람이 그만두는 것, 그만두어도 별 영향이 없는 사람이 그만두는 것, 그만두면 좋겠다 싶은 사람이 그만두는 것은 각각 의미가 다르다. 그래서 반드시 그만두는 사람을 면담(Exit Interview)해야 한다.

그만두지 말았으면 하는 사원이 그만두는 것은 회사의 손해라고 나는 생각한다. 경영자와 사원은 이런 의미에서는 경쟁 관계에 있다. 그만두고 싶다는 생각이 들지 않게 하려면 어떻게 해야 하는가? 경영자는 그만두지 말았으면 하는 사원이 그만두지 못하도록 항상 의식적으로 어떤 조치를 취하고 있어야 한다.

경영자는 사원들의 인간관계에 어디까지 개입해야 하는가?

사원 수가 많으면 회사 내 인간관계를 모두 파악하기는 어렵다. 그러나 경영자는 최소한 간부 사원들에 관해서는 안테나를 바짝 세우고 있어야 한다. 지금 누구누구가 어떤 상황에 있고 어떤 문제를 안고 있는지, 누구와 누가 좋은 관계를 맺고 있고 누구와 누가 껄끄러운지, 그 이유는 무엇인지 등등. 이런 정도는 잘 관찰해서 파악해 두는 것이 도움이 된다.

인간관계에 개입한다는 것은 참 어려운 일이다. 아무리 이치를 따져가며 설득한다 해도, 사람에게는 역시 정이라든지 맞고 안 맞는 성격이라든지 하는 것이 있다. 예를 들어 서로 코드가 안 맞는 사람들이 인사이동으로 한 팀이 되었다면, 배려를 해야 할 필요도 있을 수 있다. 경우에 따라서는 직속 상사에게 조언을 하거나, 인사부에 옮겨달라고 부탁하거나 하는 등 경영자가 맡아주어야 하는 역할도 있다.

소통, 성공을 위한 공감 능력

의사소통 능력이 비즈니스의 80퍼센트를 좌우한다

의사소통의 목적을 이해하자

리더에게 반드시 필요한 자질로서 흔히 의사소통 능력을 이야기한다. 그런데 의사소통이란 무엇인가? 본래 의사소통, 즉 커뮤니케이션(communication)이라는 말의 commu란 공유한다는 의미를 갖고 있다. 그러므로 공유와 교류를 통해 공감을 형성하는 것이 커뮤니케이션의 본질이라 할 수 있다.

사원들이 공감할 수 있는 의사소통을 하려면 경영자는 어떤 점에 주목해야 할까? 이제부터 의사소통의 네 가지 목적을 키워드로 삼아 생각해보기로 하자. 사실 자기 자신이 어떤 목적을 가지고 의사소통을 하려고 하는지 그때그때 의식하고 있는 사람은 거의 없다. 그것을 의식하면 의미 있는 의사소통이 가능해질 것이다.

① 상대방을 이해하는 것 - 의사소통 빈도를 높이고자 노력한다

일대일의 의사소통은 평범하지만 아주 중요하다. 마더 테레사는 이런 말을 남겼다. "사랑이라는 말의 반대말은 증오가 아니다. 무관심이다."

인간이란 누군가 자신에게 관심을 가져주기를 항상 바라고 있는 존재이다. 그러므로 부하 직원과의 일대일 의사소통을 하루에 몇 번이든지 하도록 노력해야 한다. 아침 인사를 할 때나 복도에서 스쳐 지나갈 때나 항상 말을 걸고, 의논 상대가 되어주고, 애정 표현을 하자. 이때 상대방의 가슴속에서는 "이 사람이 나에게 신경을 써주고 있구나." 하는 생각이 조금씩 싹틀 것이다.

"눈에서 멀어지면 마음도 멀어진다."라는 말도 있듯이 물리적인 거리는 곧 심리적인 거리감을 만들어낸다. 하루에 몇 번이든 좋다. 가능한 한 많은 부하 직원에게 말을 걸고 이야기를 들어주는 습관을 들이기 바란다. 이 습관이 직장의 분위기를 바꿀 것이다.

② 전달하는 것 - "내가 무엇을 말했는가?"보다 "상대방에게 어떻게 전달되었는가?"가 중요하다

실패하는 비즈니스의 80퍼센트는 의사소통 부족에서 기인한다는 말이 있다. 여러분도 그런 뼈저린 경험을 한 적이 있을지 모르겠다. 이쪽에서는 틀림없이 상대방이 알아듣기 쉽게 이야기했다고 생각했는데, 알고 보니 내용이 전혀 전달되지 않았거나 상대방이 본래의 뜻과 전혀 다른 쪽으로 이해하고 있었거나 하는 경우가 생각보다 많다.

의사소통을 할 때 "내가 무엇을 말했는가?"는 중요하지 않다. "상대방에게 어떻게 전달되었는가?"가 중요한 것이다. 사장이 아무리 논리정연하게 이야기를 했다 해도, 사원이 알아들을 수 있는 말과 이해할 수 있는 논리로 전개하지 않았다면 아무런 의미가 없다. 이럴 때는 상대방의 나이나 직장 경험이나 인간적인 성숙도를 파악하고, 그에 따라 어떤 말과 어떤 표현을 사용하면 잘 통할지를 미리 조정하는 과정이 필요하다.

③ 즐겁게 해주는 것 - 경쟁이 치열할수록 유머가 필요하다

왜 여기서 유머가 필요한지를 묻는 사람도 있을지 모르겠다. 비즈니스 세계는 점점 더 경쟁이 치열해지고 있고, 과도한 스트레스로 병을 얻는 사람들까지 있다. 그래서 스트레스 완화제로서 유머가 필요한 것이다. 대화를 하면서 상대방을 즐겁게 해주는 것도 훌륭한 의사소통의 역할이다.

실제로 국제 사회에서는 비즈니스를 하는 자리든 정치적인 자리든 유머가 중요한 도구로 쓰이고 있다. 농담을 할 줄 안다는 것은 어떤 면에서는 마음의 여유가 있고 융통성이 있는 사람이라는 것을 나타낸다. 그리고 교양이 풍부하다는 인상을 준다. 영국인들이 "저 사람은 유머감각이 있다"라고 말할 때 그 말은 "저 사람은 신사다"라는 최대의 찬사라고 한다.

④ 행동을 촉구하고 성과를 이끌어내는 것  - 뛰어난 경영자는 뛰어난 의사소통 전문가이다

뛰어난 비즈니스 리더는 뛰어난 의사소통 전문가라는 말이 있다. 나는 이 말을 진심으로 깊이 믿는다. 사장은 의사소통을 통해서 자신의 생각과 뜻을 전달하고, 상대방의 의욕에 불을 붙이며, 행동을 촉구하고, 성과를 내게 만든다. 의사소통 능력이 결여된 사람은, 비록 사장이라는 직함을 달고 있다 해도 참다운 의미의 리더 역할을 수행하지 못한다.

지금까지 이야기한 의사소통의 목적 가운데 네 번째, 즉 행동을 촉구하고 성과를 이끌어내는 것이 가장 어려운 항목이다. 자기가 실행하고 성과를 내면 되는 것이 아니라, 상대방에게 어떤 행동을 하게 만드는 것이기 때문이다. 그렇게 하려면 "이 사람 말을 믿으면 나에게 좋은 일이 있을 것이다." 하는 기대감과 신뢰감을 상대방 마음속에 심어 주어야 한다. 물론 여기서 행동을 촉구한다는 것은, 싫은데 어쩔 수 없이 행동하게 만든다는 것이 아니다. 스스로 하고 싶은 마음이 우러나서 행동하게 하는 것이다.

인재, 경영자가 놓쳐서는 안 되는 중요한 임무

개선이 쌓이면 개혁이 된다

변화하는 시대에는 우선 개혁을?

세계가 급변하고 있다면서 다들 개혁을 부르짖고 있다. "지금까지 해온 방식을 한꺼번에 다 때려 부수고 과감한 개혁에 도전하자. 여기서 성공한다면 회사는 새로 태어나 크게 성장할 수 있을 것이다." 어쩌면 이와 같은 창조적인 파괴를 수많은 경영자들이 꿈꾸고 있을지도 모르겠다.

이에 반해 개선이라는 것은 참으로 수수하다. 성과도 좀처럼 눈에 띄지 않는다. 사람은 눈에 잘 보이는 변화가 아니면 뭔가 부족하다고 느낀다. 예를 들어 하루에 30분씩 책 읽기를 5년 동안 계속하면 깊은 지식과 교양을 쌓을 수 있다는 말을 들었다고 해보자. 고작 한 달 또는 길어야 반년 정도 하고 나서는, 별로 눈에 띄게 달라진 게 없다고 생각한다. 그러고는 이런 것이 과연 의미가 있을까 물으며, 차라리 술이나 한잔 하고 빨리 잠자리에 드는 것이 낫겠다는 결론을 내려 버리는 것이다.

그러면 수수하기 짝이 없는 개선은 별 의미가 없는 것일까? 물론 그렇게 단정할 수는 없다. 예를 들어 비용 삭감이라는 목표가 있다고 하자. 전년도 대비 50퍼센트 삭감이라는 목표를 세운다면, 이거야말로 개혁이라고 불러 마땅한 변화일 것이다. 그러나 전년도 대비 5퍼센트 삭감이라고 하면, 가까스로 개선의 범위에 들어갈 것이다. 50퍼센트에 비해 5퍼센트는 정말로 수수함 그 자체다. 틀림없이 사원들도 "애걔, 5퍼센트?" 하는 반응일 것이다.

개선을 계속하면 개혁이 된다

그런데 여기서 잠깐만 생각을 해주기 바란다. 만약 전년도 대비 5퍼센트 삭감 목표를 13년 동안 계속한다고 하면 어떻게 될까? 삭감률은 실로 50퍼센트에 이르게 된다. 개선을 계속한 결과, 50퍼센트라는 개혁에 성공한 셈이 되는 것이다.

뿐만 아니라 커다란 변화를 동반하는 개혁은 회사 안팎으로 강한 저항과 반발을 불러올 소지가 있다. 개혁을 밀고 나가는 동안에는 그야말로 피를 흘릴 각오도 해야 한다. 그리고 일시적으로 균형을 잃은 조직을 다시 일으켜 세울 대책도 마련해야 한다. 이에 비해 개선은 우선 사원들의 저항이 그렇게 크지 않다. 그리고 비교적 수월하게 착수할 수가 있다.

그래서 나는 우선 개선부터 할 것을 강하게 추천한다. 착실하고 수수하게 개선을 계속하면, 언젠가는 개혁에 이르는 결과를 얻게 된다. 개선도 오래 하면 개혁이 된다는 말이다. 물론 경영 환경이 크게 변하면, 회사의 전략 자체를 대담하게 전환해야 할 필요가 생길 수도 있다. 이것은 개선을 이야기할 수 있는 경우가 아니다. 일부 사업을 철수하거나 공장을 폐쇄하거나 해외 진출을 꾀하는 등, 바로 개혁에 도전해야 하는 상황인 것이다.

그러나 개혁 단행이란 가장 먼저 취해야 할 선택지가 아니다. 우선은 제대로 된 개선 활동을 지속적으로 실행해 보자. 그리고 그것만으로는 결말이 안 나겠다는 판단이 섰을 때, 비로소 개혁이라는 카드를 꺼내야 한다. 모든 일에는 순서가 있는 법이다.

경영이란 수수하고 작은 업무들이 착실하게 쌓여서 만들어진 결과물이다. 금방 눈에 띄지 않는 변화와 착실한 개선 사항들을 하나씩 하나씩 철저히 그리고 지속적으로 행할 수 있는가? 아무래도 경영의 기본은 당연히 해야 할 일을 철저하게 하는 데에 있는 것 같다.

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