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그렇다면 이 책에서 세계적인 기업과 CEO들이 너도나도 강조하는 마케팅에 관한 핵심적인언급은 무엇일까? 우선 마케팅은 이제 한 부서의 영역이 아니라 기획자와 개발자, 관리자, 영업자 모두가 함께 고민해야 한다는 점이다. 마케팅이곧 기업의 사활을 결정하는 너무나 중요한 영역이기 때문이다. 

둘째는 창의성과 아이디어를 언제, 어디서든 시도 때도 없이 발굴하고 독려해야 한다는것이다. 소비자에게 인정받고, 타 경쟁 상품과 비교우위로 살아남으려면 어설픈 창의성과 관성적인 홍보방식으로는 힘들다. 전 조직원이 단일한 사안에대해 아이디어를 뽑아내고 창의력을 발휘하여야 한다. 그러기 위해서는 이를 지탱하고 지원할 수 있는 창조적인 조직문화가 뒷받침되어야 한다는것이다. 

마지막으로 마케팅 전략을 세울 때 핵심적인 요소는 기업이 성공하고 있다고 느꼈을 때부터변화의 시동을 걸어야 한다는 점이다. 자칫 자만에 빠져 한곳으로만 향할 때, 주위의 경쟁자들은 엄청난 속도로 불가침 영역을 침범할 것이고, 잠시한눈파는 사이 시장에서 퇴출되기 마련이다. 그러므로 이 책의 CEO들은 시장을 장악했다고 느껴졌을 때 변화의 깃발을 들어 올려 위기를 대비해야한다고 이구동성으로 말하고 있다. 

각 장의 본문은 세계 기업의 구체적인 사례를 바탕으로 실제 상황에 바로 적용 가능한 마케팅전략과 함께 마케팅에서 최고의 수완을 발휘할 수 있도록 꾸며놓았다. 여기서 제안하는 내용만 제대로 익힌다면 마케팅에 관한 새로운 아이디어와놀라운 통찰력을 얻을 수 있을 것이다. 

■ 저자 비즈니스위크
1929년에 창간된 미국의대표적이고 권위 있는 경제·경영 전문 주간지이다. 최고 경영자와 세계 지성인들의 필독서로 불리고 있으며, 세계 주요 도시 80여 지국과 100여명의 특파원들이 활동하고 있다. 전 세계에서 약 120만 부가 구독되고 있다.

■ 역자 김시경
중앙대 경제학과를 졸업하고 수년간출판사 편집자로 일했으며 현재 전문 번역가 겸 편집자로 활동하고 있다. 역서로는 『오래된 그리스 신화』가 있으며 『2006년 세계대전망』『미래생활사전』 『맥킨지 금융보고서』 등을 공역했다.

■ 차례
옮긴이의 말 
머리말
Chapter 1 구글의 아이디어 공장을 관리하라 | 마리사 메이어 
Chapter 2 애플의 공상가, 디즈니를 뒤흔들다 | 스티브잡스 
Chapter 3 인텔, 성공 시점에서 새로운 혁신의 깃발을 들다 | 폴 오텔리니 
Chapter 4 휴렛팩커드, 가장 잘하는것으로 고객을 찾다 | 애니 리버모어 
Chapter 5 공격적 마케팅으로 ESPN 지대를 확장하다 | 조지 보덴하이머
Chapter 6 MTV, 한 번에 모든 곳으로 보낼 준비를 하다 | 주디 맥그레이스 
Chapter 7 데프잼&팻팜,변방에서 주류로 진입하다 | 러셀 시몬스 
Chapter 8 이케아, 전 세계적인 컬트 브랜드가 되다 | 잉바르 캄프라드
Chapter 9 알디와 트레이더 조스, 월마트에 도전하다 | 알브레히트 형제 
Chapter 10 캐터필러, 매력 없는 곳에서수익을 건져내다 | 제임스 오웬스 
Chapter 11 일렉트로룩스, 대청소를 감행하다 | 한스 스트라버그 
Chapter 12GE, 더 많은 위험과 혁신을 주문하다 | 제프 이멜트 
Chapter 13 3M의 떠오르는 스타, 혁신의 속도를 높이다 | 짐 맥너니
Chapter 14 존슨 앤 존슨, 협업을 자극하고 첨단 아이디어를 양산하다 | 하란 와이스먼 
Chapter 15 시티그룹, 지역고객 창출 대프로젝트를 단행하다 | 스티븐 프라이버그 

부록 - 입소문 마케팅, 마이크로 마케팅, 그리고 컬트 마케팅

위대한 마케팅

애플의 공상가, 디즈니를 뒤흔들다 | 스티브 잡스
애플의 마케팅 핵심 전략
*최신 유행을 반영하는 기억에 남을 만한 광고 캠페인을 만들어라. 그러면 그것을 통해 소비자를 사로잡고 혁신에 대한 브랜드의 명성을 높일 수 있을 것이다.
*당신의 비전문적 영역을 일일이 간섭하려 들지 마라. 대신 당신의 전문적 영역에 밀접히 개입하라.
*비록 더 적은 품목을 생산하는 결과를 낳더라도 품질이 우수한 획기적인 제품을 만드는 것에 헌신하라.

애플 제품은 더 이상 섹시하지 않다
한때 잘 나가던 기업의 공동 창립자였던 스티브 잡스는 12년 전에 애플에서 해고당했다. 그는 아멜리오가 넥스트 소프트웨어를 인수했을 때인 일곱 달 전에 컨설턴트로서 애플에 복귀했다. 그리고 이제 잡스는 애플을 다시 장악했다. 며칠간 기른 턱수염에 반바지와 스니커즈를 입은 잡스는 회전의자에 앉아 의자를 천천히 돌렸다. “좋아요, 우리에게 무슨 문제가 있는지 한번 얘기해 봅시다.” 시원찮은 대답들이 들려왔다. “제품들이 형편없다는 말입니다! 애플 제품은 더 이상 섹시하지 않아요!”

한때 기술업계의 무서운 신동이었던 잡스는 이제 50세의 억만장자가 되었으며 그동안 꽤나 차분해졌다. 하지만 바뀌지 않은 것이 있으니 그것은 바로 그의 열정이다. 즉 고객이 사랑하는 제품을 만드는 데 도움이 되는 것이라면 무엇이든 하는 그의 열정 말이다. 잡스가 애플로 돌아온 이후 9년 동안 그의 독특한 경영 방식은 음악과 영화 기술업계를 광범위하게 바꿔놓았다.
 
이제 잡스는 매직 킹덤으로 들어서고 있다. 1월 24일 월트 디즈니는 74억 달러의 주식으로 픽사 애니메이션 스튜디오를 인수하기로 합의했다. 잡스는 픽사의 회장 겸 CEO이며, 50.6퍼센트의 지분을 보유하고 있다. 그 거래의 일환으로 잡스는 디즈니의 최대 주주가 될 것이며 엔터테인먼트 업계의 거대 기업 이사회 자리를 하나 차지하게 될 것이다.

한계 영역을 깨부숴라
잡스와 디즈니의 연합은 전망이 밝다. 만일 그가 애플과 픽사를 고공행진으로 이끌었던 것과 동일한 정도로 업계를 뒤흔들며, 영역을 파괴하는 에너지를 디즈니에 부여할 수 있다면 디즈니를 미디어 통합을 위한 선도적인 실험실로 만드는 것에 큰 도움을 줄 수 있을 것이다. 이제 애플 TV의 전원을 켜고 디즈니의 ABC에서 제작한 인터넷 전용 TV 쇼들의 속편들을 보거나, 디즈니의 ESPN에서 제공하는 로스앤젤레스 레이커스의 슈퍼스타 코베 브라이언트의 비디오 블로그를 애플 아이폰을 통해 보게 될 날을 상상하기란 어렵지 않다.

연합 관계를 맺어라
하지만 그 연합에는 많은 위험이 도사리고 있다. 잡스는 애플을 운영하는 동시에 디즈니의 이사회 임원으로 활동해야 한다. 따라서 분쟁이 일어날 소지가 많으며 그 위험을 피해가야 한다. 그는 또한 그에게 익숙지 않은 지원자 역할을 잘 해낼 수 있음을 증명해야만 한다. 만일 누군가 어긋난 길로 가고 있다는 판단이 설 경우 잡스의 완벽주의는 그저 방관하고 있을 수 없게 만들 것이다.

한 경영 전문가는 현재의 분위기를 이렇게 표현하고 있다. “잡스야 이제 거칠 것이 없겠지만 디즈니의 CEO 아이거의 입장을 보면 머리에 총구를 겨누고 있는 격입니다.” 그는 디즈니의 이사회에서 잡스의 영향력이 실로 막강해질 것이며, 어쩌면 1년 이내에 아이거의 자리까지도 잡스의 차지가 될지 모른다고 예측한다. 하지만 그를 잘 아는 몇몇 임원들은 아이거가 이에 대해 두려워할 필요는 없다고 주장한다. “사람들은 스티브 잡스를 오해하고 있다. 그와 일단 친구가 되고 나면 함께 일하기에 그보다 더 좋은 사람은 이 세상에 없다. 아이거는 매우 현명한 선택을 했으며 몇 년 뒤면 모든 이들이 내 말에 동의하게 될 것이다.”

완전한 통제, 획기적 혁신, 우수한 마케팅
애플의 주가는 3년 전 주당 7달러에서 74달러까지 치솟았고, 시가총액은 629억 달러로 델의 시가에 조금 못 미친다. 어떻게 이런 일이 가능했던 것일까? 잡스는 자신의 오랜 전략을 새로운 디지털 세계에 적용시켰다. 완전한 통제와 획기적 혁신, 우수한 마케팅으로 그는 소비자들이 갈구하는 제품들을 만들어냈다. 아이튠스 소프트웨어와 애플의 아이포드 간의 유연한 통합 역시 아이포드를 디지털 시대의 아이콘으로 만드는 것을 도왔다. 마이크로소프트를 비롯해 델과 소니에 이르는 라이벌들은 애플에게 압도당했다. 도시바의 CEO 아츠토시 니시다는 “앞으로 모든 디지털 사업의 기본 모델은 잡스가 세울 것”이라고 말한다. 심지어 마이크로소프트도 자체적인 디지털 음악 플레이어를 만드는 것까지 생각하고 있다. 델이나 다른 하드웨어 개발업체들에게 소프트웨어만 제공하는 방식이 애플의 고공행진을 가로막지 못했기 때문이다.

픽사에서 잡스가 거둔 성공도 주목할 만하다. 그는 20년 전 조지 로카스에게서 그 업체를 1천만 달러에 인수했다. 당시 할리우드와 디즈니의 많은 사람들은 손으로 그린 애니메이션의 뉘앙스와 감성을 컴퓨터가 결코 전달할 수 없을 거라고 생각했다. 하지만 캐트멀과 래스터는 컴퓨터를 활용해 애니메이션으로 영화를 만들 수 있다고 믿었다. 잡스는 그 비전을 사들였다. 그 결과 픽사는 1995년 <토이 스토리> 및 <니모를 찾아서>, <인크레더블>에 이르는 여섯 개의 블록버스터를 만들어냈다. 디즈니 스튜디오의 전 회장 피터 슈나이더는 말한다. “스티브는 위대한 사업이 위대한 제품에서 나온다는 점을 알고 있어요. 이 점이 바로 스티브의 위대한 부분입니다. 우선 올바른 제품을 올바르게 선보여야 합니다. 그것이 아이포드건 애니메이션 영화건 말입니다.”

위대한 사업은 위대한 제품에서 나온다
수년간 잡스는 월스트리트의 불평은 아랑곳하지 않은 채 애플에서 폐쇄적인 정책을 강화시켰다. 그의 첫 번째 행보 중 하나는 애플의 제품 라인에 칼을 들이대 그것을 단 네 개로 압축한 것이다. 저렴한 모델을 만들어 시장을 넓히는 방식으로는 시장의 리더가 될 수 없다. 애플은 시장점유율을 늘리려는 식의 전략을 피했다. 잡스가 이렇게 과감한 결단을 내리고 그대로 실행에 옮길 수 있었던 것은 모두 경이로운 제품이 경이로운 수익을 낳을 것이라는 기본 신념이 바탕에 깔려 있기 때문이다.

분명히 픽사에서는 그랬다. 픽사는 현재 1년에 겨우 한 편 정도 만들 수 있는 수준을 유지한다. 그리고 최소한 디즈니와의 거래가 결렬되지 않는 한 영원히 그 수준에 머물러 있을 것이다. 픽사의 임원들은 픽사 안에 ‘B급’이 없다는 점을 확신시키는 데 초점을 모은다. 즉 픽사가 제작하는 모든 영화들은 픽사 최고의 애니메이터와 스토리텔러, 그리고 기술자가 최선의 노력을 기울여 만들어낸 A급이라는 점을 강조한다.

자신만의 경쟁력 있는 무기를 찾아라
잡스는 많은 CEO들이 하찮게 여기는 업무들에 기업가적 에너지를 쏟는다. 그의 유명한 기조연설들은 아마도 그의 집중을 드러내는 가장 좋은 예가 될 것이다. 잡스는 이제 트레이드마크가 된 청바지와 터틀넥 차림으로 마치 거실에서 자신의 발명품들을 친구들에 보여주듯 애플의 최신 제품들을 선보인다. 사실 그런 친숙함은 호된 훈련을 거친 후에만 나올 수 있다. 그 기조연설은 정말 경쟁력 높은 무기이다. 구글 혁신의 주축이자 핵심 멤버 마리사 메이어는 제품 마케터들이라면 잡스의 기조연설에 반드시 참가해야 한다고 주장한다.

극적인 제품 소개로 홍보의 파괴력을 높여라
미디어와 테크놀로지가 통합되는 시대에 사실상 모든 기업들은 파트너십을 통해 성장하려 한다. 잡스는 자신이 누구와 힘을 합쳐야 하는지에 관해 까다롭게 군다. 다른 전자업체들과 달리 애플은 잡스가 선보이기 전까지 신제품을 소매업체들에게도 전혀 알리지 않는다. 말하자면 소매업체들이 광고 캠페인에 같이 합류하기는커녕 재고 관리도 할 수 없다는 의미다. 잡스는 극적인 제품 소개로 인해 발생하는 홍보의 파괴력을 즐긴다. 실제로 모토롤라 중역들은 애플이 지난 10월에 아이포드 나노를 발표할 적에 격분했었다. 그동안 애플과 모토롤라가 함께 개발한 아이튠스 휴대폰의 영광을 나노가 앗아갔기 때문이다.

잡스의 진정한 비밀 무기는 소비자들이 원하는 것을 기술적인 비전에 담아서 소비자들 역시 최신 기술의 일부로 참여할 수 있도록 포장하는 능력이다.

새로운 영역에서 소비자를 탄성 지르게 하라
이제 디즈니-픽사 협상에서 문제는 잡스가 그 미디어 업계에 대해 자신의 독특한 기술들을 어떻게 발휘하느냐이다. 아이거의 재력과 잡스의 비전의 잠재적인 조화를 증명해낼 수 있을 것이다. 이미 그들은 새로운 영역에서 어떻게 협력하는지를 보여주었고 소비자들의 탄성을 이끌어내어 후발주자들이 따라오지 않을 수 없게 만든 경험이 있다. 아이거가 ABC 드라마를 아이튠스에 선보이기로 동의한 이후 다른 메이저 방송사들도 유사한 경로를 따랐다. 디즈니-픽사 합병이 발표되던 날 아이튠스는 미키와 구피의 초기 단편영화들을 제공하기 시작했다. 수세적인 영화사들이 별도의 수입을 얻기 위해 물건을 풀 날이 언제쯤일까?

그것은 아이튠스가 단순한 뮤직 스토어에서 훨씬 더 강력한 무언가로 진화하기 위한 노력 중 하나일 뿐이다. 노래와 텔레비전 쇼, 단편영화 외에도 아이포드는 뮤직 비디오와 내셔널 퍼블릭 라디오와 커버 송 쇼인 <커버빌>의 크리에이터 브라이언보트와 같은 독립 업체에 포트캐스트를 제공하고 있다. 12월 한 달 동안 2천만 명의 사람들이 그 사이트를 방문했는데, 이는 2006년의 세 배에 달하는 수치였다.

이케아, 전 세계적인 컬트 브랜드가 되다 | 잉바르 캄프라드
이케아의 마케팅 핵심 전략
*쇼핑객을 유혹하라. 매장은 항상 고객이 쇼핑의 재미와 편의성을 즐길 수 있도록 준비되어야 한다.
*고객과의 유대관계를 착실히 발전시키고 창의적인 홍보 이벤트로 강력한 브랜드 정체성을 구축하라.
*스토리를 창출하라. 전 세계에 그 브랜드에 대한 입소문을 퍼뜨려라.
*디자인과 가격을 의식하는 소비자들을 위해 원스톱 쇼핑을 제공하는 ‘큐레이터’로서 기능하는 거대 상점을 만들어내라.
*직원들의 영감을 불러일으켜라. 자율성이 직원들에게 엄청난 부를 안겨주지는 못하지만, 그들은 자율적인 것을 무엇보다 좋아한다. 자율권을 줌으로써 검약이라는 브랜드 정신과 기업의 스타일을 포용하도록 직원들을 고취시킬 수 있다.

열정적 테마로 쇼핑객을 유혹하라
로저 펭귀노는 다른 생각을 할 틈이 없었다. 이케아가 애틀랜타의 새로운 매장을 여는 날 첫 고객에게 4천 달러짜리 상품권을 줄 것이라는 말을 들었기 때문이다. 찌는 듯한 더위 속에서 7일을 버틴 끝에 드디어 6월 29일에 매장이 개장했을 때, 그의 뒤로는 2천 명이 넘는 사람들이 줄 지어 서 있었다. 축제와 같은 분위기를 그저 즐기고자 그곳에 온 사람도 있었다. 결혼식을 올린 지 얼마 안 된 펭귀노는 기다림 끝에 상품권을 받아 799달러짜리 카란다 소파와 179달러짜리 맘 침대를 손에 넣었다.

펭귀노는 이케아 세계의 한 시민이다. 그 세계는 최신 디자인과 저렴한 가격, 별난 홍보, 그리고 열정을 주요 테마로 하는 감성적 공간이다. 이케아는 사람들의 라이프스타일에 관한 큐레이터라 할 수 있다. 소비자들에게 제품에 대한 너무 많은 선택 사항이 주어지는 오늘날, 이케아는 천천히 둘러볼 수 있는 원스톱 안식처를 제공한다. 그곳에 들어서면 곧바로 사람들은 자신에게 적절한 취향의 가격, 디자인, 자연보호에 대한 인식을 갖게 된다. 이렇듯 큐레이터 역할을 하는 기업들이 더러 있지만(스타벅스와 버진과 그런 역할을 훌륭히 해낸다) 이케아는 그 중에서도 단연 최고다.

스토리를 만들어 브랜드 이미지를 극대화하라
이케아는 완벽한 글로벌 컬트 브랜드이다. 그들의 이벤트 행사를 눈여겨보자. 애틀랜타 매장을 열기 전에 이케아 관리자들은 즐거움의 사절단에 지역주민들을 동참시켰다. 여기서 선발된 다섯 사람에게는 왜 그들이 2천 달러짜리 상품권을 받아야 하는지에 관한 글을 쓰게 했다. 그리고 거기에는 또 하나의 조건이 있었다. 개장 전 3일 동안 그 매장에서 생활해야 하며, 콘테스트에 참여해야 하고, 매장 안의 침실 관련 부서에서 잠을 자야 한다는 것이었다. 이케아는 수많은 쇼핑객을 끌어 모았다는 언론 보도를 바탕으로 자신에 관한 또 다른 스토리를 만들어냈다. 쇼핑객이 많아질수록 혼잡은 더해진다. 혼잡해질수록 더 많은 매출이 발생한다. 매출이 늘어날수록 더 많은 입소문이 생겨난다. 이런 식의 입소문은 이케아의 매출을 계속해서 증가시켜 준다.

입소문을 유지하라
성장의 속도를 유지하기 위해 이케아는 매장 설립에 박차를 가하고 있다. 2006년 8월 31일로 마감된 회계 자료에 따르면 이케아는 평균 한 개의 매장당 6천 6백만 달러의 비용을 들여 전 세계에 19개의 신규 매장 오픈을 준비하고 있다. 이렇게 매장을 새롭게 여는 데 있어서 가장 중요한 것은 이케아가 불러일으키는 강력한 열정을 유지하는 것이다. 그 열정은 하버드 경영대학원의 이케아에 대한 사례 연구를 낳았으며, 쇼핑객들이 인터넷 게시판에 끊임없이 칭찬 글을 올리게 만드는 핵심 요소였다.

소비자 동선에 따라 매장을 재배치하라
이케아가 쇼핑객과 학자들을 모두 한꺼번에 사로잡는 것은 전 세계적으로 동일한 매장 경험 덕분이다. 파란색과 노란색이 잘 조화된 빌딩들은 축구장 다섯 개와 맞먹는 평균 30만 평방피트의 규모이다. 그곳에 구비된 품목 수(부엌 찬장에서부터 촛대에 이르는 7천 개의 품목)는 결정적인 강점이다. 이케아가 목표로 삼고 있는 전 세계의 중산층은 구매 패턴이 유사하다. 120달러짜리 빌리 책꽂이, 13달러짜리 랙 사이드 테이블, 190달러짜리 이바르 수납함은 전 세계적으로 가장 잘 팔리는 것들이다. 심지어 고객 1인당 지출하는 금액도 비슷하다.

이케아 매장을 방문하는 고객들은 쇼핑을 귀찮은 일이 아니라 나들이로 여기는 경향이 있다. 그것은 의도적이다. 이케아는 당신을 최대한 오래 붙들어두기 위해 ‘부드러운 압박’을 가한다. 일례로 이케아는 매장 입구 바로 앞에 놀이방 시설을 마련해 아이들을 맡겨놓고 좀 더 즐겁게 쇼핑할 수 있도록 배려하고 있다. 입구에서 아이를 맡긴 고객들은 미리 접어둔 카탈로그를 손에 들고, 표시된 통로를 따라 진열물들이 빼곡한 매장에서 쇼핑을 한다. 매장이 원형으로 설계되어 있어서 한 방향으로 계속 걸어가기만 하면 모든 제품들을 다 볼 수 있다. 통로도 충분히 넓기 때문에 붐비는 사람들에게 지장 받지 않으면서도 제품들을 찬찬히 살펴볼 수 있다. 가구 진열은 일상적인 모습과 너무 유사하다. 그 통로를 따라서 모든 소품들이 쇼핑객들을 유혹한다. 이러한 소품의 가격은 2달러가 채 되지 않는다. 그렇다 보니 쇼핑객들은 필요하다는 생각이 전혀 들지 않아도 어느새 소품들을 한가득 장만한다.

이케아는 매년 제품의 3분의 1을 교체하기 때문에 늘 신선해 보인다. 그러나 여기서 끝이 아니다. 한바탕 쇼핑을 마친 고객들에게 한숨 돌릴 공간을 제공하고 계속 쇼핑을 하도록 부추기기 위해 대체로 매장 중앙에 식당을 배치해 놓았다. 설립자인 캄프라드의 넘치는 천재성은 그 후로도 계속된다. 규모가 큰 품목들은 거의 모두 운반하기 좋도록 납작한 상자에 조립식으로 담겨 있다. 이런 방식으로 이케아는 수백만 다럴의 운송비를 절약하고 있으며, 쇼핑객 스스로 구입한 물품을 집까지 쉽게 실어 나를 수 있도록 해서 또 다시 배송비를 절약한다. 집에 도착한 고객들은 마지막으로 알렌 런치(너트를 죄는 기구)와 설명서만 가지고 구입한 물품들을 조립하는 즐거움을 만끽한다.

캄프라드는 공식적으로 은퇴했지만 이케아의 기업 문화를 튼튼히 뒷받침하는 격려자로 여전히 남아 있다. 이케아 문화 중 하나가 평등주의다. 이케아는 정기적으로 관료주의 철폐 주간을 갖는다. 그 주간에 고위급 임직원들은 매장이나 계산대에서 일을 한다.

최고의 품질로 최저의 가격을 유지하라
이케아 기업 문화의 또 다른 특징은 엄격한 경쟁이다. 당신은 스웨덴의 헬싱보리에 위치한 이케아의 주요 사무실 중 어디에서나 그러한 기운을 감지할 수 있다. 입구에 있는 큼직한 게시판에는 주간 매출 추이가 일렬로 나열되어 있으며, 가장 실적이 좋은 국가의 시장들이 표시되어 있고, 가장 잘 팔리는 가구를 파악할 수 있다. 또 하나의 뚜렷한 메시지는 가격을 낮추라는 것이다. 헬싱보리의 휴게실 끝에는 가장 잘 팔리는 클리판 소파들이 유로화 가격표가 붙은 채로 199~2006년 모델 순으로 진열되어 있다. 1999년에 클리판은 354달러였다. 2006년 그 소파의 가격은 202달러였다.

그 몽타주는 이케아의 끊임없는 가격 인하 전략을 확연히 보여준다. 이케아는 매년 평균 2~3퍼센트 이하로 전체적인 물품들의 가격을 더 낮추는 것을 목표로 삼고 있다. 특정 영역에서 경쟁업체를 누르려 할 때는 인하율이 좀 더 강화된다. “우리는 특정 경쟁업체를 관찰하고 있다가 우리 제품의 가격을 그것의 절반으로 깎아버린다.” 이를 통해 디자인에 대한 집착과 마찬가지로 검약 정신까지 그 기업의 DNA 속에 깊이 배어들도록 만든다. 고위급 임원들조차 비행기를 탈 때 이코노미 좌석에 앉는다.

비용에 대한 이러한 집착은 디자인 부분에도 고스란히 녹아 있다. 디자인 사람들의 시선을 얼마나 사로잡는지에 상관없이 쇼핑객들이 감당할 수 없을 정도로 비싼 가격이 매겨진 제품은 이케아 매장에 발을 들일 수 없다. 그 목표를 달성하기 위해 80명의 프리랜서들과 더불어 스웨덴의 암헐트에 있는 12시간 풀타임 디자이너들은 3년이라는 긴 시간이 걸리기도 하는 시행착오 과정을 거친다. 그들은 최소한의 비용으로 제품을 납품하는 업체와 적절한 재료들을 찾기 위해 사내의 생산 팀과 함께 협력하고 있다.

검약 정신으로 제품 가격을 낮춰라
53개국 1천 3백 개 부품업체들과 네트워크를 자랑하는 이케아는 각각의 제품들에 대한 적당한 제조업체들을 찾기 위해 초과 근무도 불사한다. 스웨덴의 디자인주의의 단순함은 비용을 낮게 유지하도록 도와준다. 이케아의 검약 정신 지향성은 비용 절감으로 자연스레 확장된다. 이케아는 새로운 PS 라인을 위해 흔치 않은 폐기물들을 혁신적으로 활용할 방법을 두고 28명의 디자이너들 사이에 경합을 붙였다. 그 결과 고동색 박달나무 재질로 만든 테이블과 재활용된 우유팩으로 만든 수납함이 탄생했다.

고객들의 세밀한 요구에 귀 기울여라
미국 시장은 이케아에게 특별한 도전을 제기한다. 미국은 본래 다민족 국가이기에 그 안에도 엄청난 문화적 차이가 존재하기 때문이다. 2004년 봄, 이케아는 캘리포니아의 히스패닉계 사람들에게 외면당하고 있다는 사실을 알았다. 이케아의 디자이너들은 즉시 히스패닉계 직원들의 가정을 방문했다. 곧바로 그들은 매장 진열에 문제가 있다는 사실을 깨달았다. 체구가 큰 히스패닉계 사람들은 평균적인 스웨덴 사람의 두 명 분이 조금 넘는 크기의 식탁과 소파를 필요로 한다. 스칸디나비아식의 차분한 색조와 대비해 그들은 대범한 색깔을 선호하며, 대체로 수많은 사진 액자들을 진열해 놓는다. 이케아의 미국 인테리어 디자인 책임자 매츠 닐슨은 진열대의 색상을 따스한 계열로 바꾸고, 앉는 공간을 더 많이 추가했으며, 사진들을 액자에 끼워 넣었다.

이케아는 미국 확장을 핵심 목표로 삼고 있으며, 따라서 미국에 대해 특별한 관심을 보이고 있다. 칸터는 “1990년대 초 우리가 미국 시장에서 활발히 움직이지 못했던 이유는 고객에게 진심으로 귀를 기울이지 않았기 때문”이라고 말한다. 당시 그 매장들은 이케아에서 쇼핑하는 경험을 완벽히 제공하기에 그 규모가 너무 협소했고, 매장들의 위치 또한 좋지 않았다. 게다가 가격도 너무 높았으며, 침대의 경우 미국의 표준인 킹, 퀸, 트윈이 아닌 센티미터 단위로 표시되어 있었다. 소파들도 미국인의 큰 체구에 맞지 않았고, 커튼은 너무 짧았으며, 부엌용품들도 미국식 규모의 설비들에 맞지 않았다. 이제 제품 라인의 일부는 미국에 맞춰 바뀌었고, 좀 더 큰 매장이 적절한 지점에 새롭게 자리 잡았으며, 가격도 낮아졌고, 서비스도 향상되었다. 현재 미국의 관리자들은 세부 사항들까지 밀접한 관심을 기울이고 있다.

존슨 앤 존슨, 협업을 자극하고 첨단 아이디어를 양산하다 | 하란 와이스먼
존슨 앤 존슨의 마케팅 핵심 전략
*직원들이 신규 사업을 개시할 만한 것들을 떠올리도록 격려하는 방식으로 최첨단 아이디어를 양성하라.
*직원들의 기술과 지식을 좀 더 잘 활용할 수 있도록 부서 간의 협력을 촉진하라.
*다른 이들이 간과할 수도 있는 영역인 ‘여백’을 잘 들여다봄으로써 새로운 시장 기회를 포착하라.

영감을 위한 장소라면 어디든 달려가라
존슨 앤 존슨(이후 J&J)의 관리자들은 영감을 자극하는 곳이라면 어느 곳이든 달려간다. 2005년 J&J의 에티곤 엔도서저리 의료기구 사업부는 더 좋은 외과용 클립을 디자인하고자 브레인스토밍을 열었다. 일곱 명의 과학자와 기술자로 구성된 그 팀은 최대한 많은 종류의 클립을 구매하기 위해 사방으로 흩어졌다. 그들은 월마트 매장과 홈디포, 여타의 하드웨어 및 취미용품점에서 100개가 넘는 갖가지 잡다한 클립들을 입수했다. 현재 그 클립들은 신시내티 외곽에 위치한 창고처럼 생긴 연구개발 사무실의 큰 게시판에 걸려 있다. J&J의 의료기 및 진단기 사업부 최고 과학기술 책임자인 하란 와이스먼 박사는 이렇게 말한다. “그 아이디어는 ‘그 팀’을 해방시켜주기 위한 것이었습니다. 어린아이들처럼 생각하고 행동하는 가운데 재치 있는 해결책을 강구할 수 있게 말이죠.”

현재 120년의 긴 역사를 지닌 J&J는 성장세에 있으며 나날이 중요성이 커져가는 의료기 사업 부문에서 혁신을 이루어 내고자 최선의 노력을 기울이고 있다. 외과용 클립을 마음껏 사오도록 했던 그 일은 그런 노력을 보여주는 하나의 작은 예에 지나지 않는다. J&J의 임원들은 사내 창업가를 지원하기 위해 힘쓰고 있으며, 창의력이 풍부하고 빠르게 움직이는 벤처캐피털 세계를 모방하려 애쓰고 있다. 또한 J&J는 고객이 어떤 의료기를 원할지, 그리고 그들이 의료기를 사용하기 전에 어떤 종류의 데이터를 요구할지에 관해 정확히 알기 위해 의사와 보험 회사로부터 더욱 많은 정보를 집요하게 요구한다. 2005년에는 신규 시장에 뛰어들기 위한 작업에 좀 더 집중하기 위해 새로운 자리를 만들어 와이스먼을 임명함으로써 지나치게 분산된 경영 구조를 변화시키고 있는 중이다.

협력으로 시너지를 확장하라
헬스 케어 업계의 가장 거대한 업체인 J&J가 그동안 기록한 사내 혁신은 나날이 비대해지는 규모에 보조를 맞추지 못했다. 특히 매출 규모 190억 달로의 의료기 및 진단기 사업부가 걱정거리다. 이 사업부는 그 기업 총매출의 38퍼센트를 차지한다. 2005년까지 그 사업부는 대규모 제약 영업이 둔화됨에 따라 J&J의 성장 원동력이 되었다. 더구나 J&J의 회장 겸 CEO 윌리엄 웰던은 전체적인 산업 파이프라인이 취약한 제약업에서 벗어나 의료기 사업 쪽으로 뛰어들기 위해 추진했던 가이던트 입찰에서 고배를 마셨다.

와이스먼의 새 자리가 결정적으로 중요한 이유가 바로 여기에 있다. J&J에서 급부상중인 53세의 와이스먼은 바이오테크 업체인 센토코르를 인수할 당시 그 기업에 합류했다. 그 인수로 인해 J&J는 블록버스터 류머티즘 관절염 약 레미케이드의 특수를 누렸다. 제약업 부문에서 수년의 경력을 쌓은 와이스먼은 현재 J&J가 지향하고 있는 의료기 업계의 핵심적인 새로운 시장을 파악하는 일뿐만 아니라 약품과 의료기 사업부들이 신제품을 위해 협력할 만한 방식을 찾아낼 책임도 지고 있다.

업무 기능을 초월한 (제약업계에서 경력을 쌓은 의료기 부문 책임자) 와이스먼의 임명은 J&J에 미묘한 문화적 전환을 예고하는 것이었다. 지금까지 J&J는 200개 이상의 사업부들이 거의 독자적으로 운영하도록 해왔다. 즉 각 사업부들은 제각기 분산되어 운영되고 있었다. 그러한 조직 운영은 기업 인수를 많이 업체에게는 유용할지 모르겠지만 새로운 시장을 모색중인 업체에서는 그다지 이상적인 구조가 아닐 것이다. 그리고 J&J 관리자들이 약품과 의료기를 결합해 하나의 제품들을 만들어 내는 가능성에 대해 종종 이야기를 해오긴 했지만, 그 기업의 이미 굳어진 분산화는 그러한 종류의 시너지에 대한 장벽이 될 수 있다.

틈새에서 기회를 포착하라
와이스먼에게 위임된 새로운 책임 중 하나는 그 과정을 탈 없이 이끄는 것이다. 그는 J&J의 현존하는 사업부들 중 어느 부문에서든 간과하고 있는 시장, 즉 그의 표현을 빌자면 ‘여백’에서 기회를 포착하려고 한다. 또한 의료기, 의약품, 진단기 업계가 하나로 통합됨에 따라 그는 J&J의 다양한 사업부 사이에 협력을 촉진하기 위해 애쓰고 있다. J&J는 그러한 통합 방식으로 주목할 만한 성공을 이루어낸 바 있다. 그 중 단연 돋보이는 것은 26억 달러의 매출을 올리는 사이퍼 스텐트이다. 이런 가능성을 확장하기 위해 와이스먼은 서로 상이한 그룹들이 협력하도록 만드는 일에 중심적 역할을 하게 될 것이다.

아이디어를 위해 가망 없는 부분까지 기꺼이 살펴라
J&J는 창업이 좀 더 많아지도록 직원들을 부추기고 있다. 좋은 아이디어를 갖고 있는 팀들은 사업계획서를 만들어 존슨 앤 존슨 개발회사라고 알려진 그 기업의 거대한 벤처캐피털 부서와 J&J의 현존하는 사업부들로부터 자금을 조달하려 애쓴다. J&J는 그동안 지분을 보유하고 있다가 나중에 사들이곤 하는 형식으로 외부 사업체에 씨를 뿌려왔다. 현재 그 아이디어가 벤처캐피털 형태로 기업 내부에 적용되고 있는 셈이다. 그 노력으로 성인 줄기세포에 대한 연구를 포함해 이미 네 개의 새로운 프로젝트를 발굴해냈다고 와이스먼은 힘주어 말한다.

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월스트리트가 의료기 사업부의 성장 둔화에 관해 심각하게 염려하고 있는 반면, J&J 임원들은 J&J가 한 번도 비틀거린 적이 없다고 맞선다. 실제로 전 세계적으로 약 1만 5천 명의 직원을 거느리고 있는 J&J의 R&D 사업부는 뛰어난 성과를 내며 지금껏 잘 해오고 있으며 R&D를 책임지는 그 기관에 정기적으로 기름칠을 해가며 좋은 상태를 유지하고 있다. 작년만 해도 그곳에 63억 달러를 투자했다. 하지만 만 1천 760억 달러의 시가총액을 지닌 그 기업에게 있어, 그 무거운 바늘을 움직일 새로운 벤처를 찾는 일은 쉽지 않은 과제가 될 것이다. 전통적인 R&d 방식에서 혁신을 이루어내기 위해 보다 더 통합적이며 분야를 초월하는 방식으로 전환하는 것은 이제 시작 단계일 뿐이다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)