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모든 사람들은 서비스를 행하는 주체이자 서비스의 대상, 즉 고객이다.세계적인 동기부여 전문가이자 서비스 컨설턴트인 마이클 헤펠은 이 책에서 자신의 경험을 토대로 ‘5 Star Service’를 제안하며, 서비스의나아갈 길을 모색하고 있다. 이 책의 제목이기도 한 ‘5 Star Service’는 누구도 따라올 수 없으며, 다른 기업이나 상품과 확실하게차별화되는 최고이자 최상의 서비스를 의미한다. 그리고 고객이 주목하고, 기억하며, 주위 사람들에게 극찬을 아끼지 않으며 추천하는 서비스를말한다. 

저자는 감동지수, 불평과 불만, 감사 편지, 반복성의 문제, 단골고객과추천고객, 서비스 지연, 서비스 교육, 시스템 문제, 서비스에 대한 평판, 인맥의 손실 등 각각의 항목에 점수를 매기고, 그 점수를 선으로연결해 감동지수 10에서 시작해 서비스 평판 10으로 끝나는 완벽한 별 모양을 만들라고 조언한다. 뒤이어 작은 감동을 전하는 20가지 추천을부르는 규칙 정하기, 마음을 담은 카드 보내기 등 당장 실천에 옮길 수 있는 쉬우면서도 효과만점인 서비스를 소개한다. 

■ 저자 마이클 헤펠
저자인 마이클헤펠은 최고의 서비스 컨설턴트이자 동기부여 전문가 중 한 사람으로, 그의 탁월한 교육 프로그램은 영국뿐만 아니라 수많은 사람들에게 깊은 관심을불러일으켰다. 그리고 세계 유수의 우량기업을 비롯해 유통회사, 정부 기구와 개인을 대상으로 컨설팅 및 자문을 하면서 그들을 최고의 서비스 기업과개인으로 변화시켜왔다. 최근에는 평범한 사람들에게까지 비전을 제시해주고자 저술활동뿐만 아니라 각종 회의나 세미나에서 연사로도 활동하고 있다.그가 낸 책으로는 세계적인 베스트셀러 『How to be brilliant』가 있다. 

이메일 : info@michaelheppell.com
홈페이지 : www.michaelheppell.com

■ 역자 정아은
세종대학교 영어영문학을전공했다. 졸업 후 탈레스 인터내셔널, 진로 발렌타인스, 패러다임 HR 컴퍼니 등 외국계 회사에서 통.번역, 헤드헌팅 일을 하다가 문득 글쓰기에대한 갈증을 느끼고 번역의 길에 들어섰다. 2009년 현재 출판 번역가들의 모임인 ‘바른번역’ 회원으로 활동 중이며 옮긴 책으로는 『로버트크라우서의 어메이징 하우스』『당나귀의 지혜』(근간)『하버드 비즈니스 리뷰, 변화 리더십』(근간)이 있다. 

■ 차례
추천사 - 신을 섬기듯 고객을섬기는 서비스의 교과서 
서문 - ‘5 Star Service’를 행동으로 옮겨라 

서비스 측정도를 체크하라 
작은 감동을 전하는 규칙을 정하라
추천을 부르는 최고의 습관 세 가지를 실천하라 
고개의 감정은행 계좌에 입금을 하라 
리츠칼튼 호텔의 환상적인 서비스를벤치마킹하라 
세상의 99퍼센트는 선량한 사람들이다 
환상적인 서비스를 고안하라 
조용한 고객을 조심하라
레이더(RADAR) 사고를 하라 
레이더 사고를 현장에서 실천하라 
마음을 담은 카드를 보내라 
고객은 항상 옳다?그렇지 않다! 
고객의 말에 맞장구를 쳐라 
마음에서 우러나오는 진정한 웃음을 전하라 
첫인상을 결정하는 데는 단 한 번의기회밖에 없다 
고객들은 당신의 문제에 관심이 없다 
팀원들에게 서비스 권한을 부여하라 
창의성에서 더 좋은 서비스가 나온다
문제는 말하는 내용이 아니라 말하는 방식이다 
가장 좋은 고객은 까다로운 고객이다 
고객 서비스에 대한 브랜드를 구축하라
한 사람으로서 다른 사람들을 격려하라 
다양한 경쟁을 준비하고 즐겨라 
한 명과 일부, 다수, 전체의 차이를 인지하라
말할 때 대본을 효과적으로 활용하라 
음성안내, 자동응답기의 메시지를 활용하라 
전화 서비스로 느낌을 전하라 
한 차원높은 전화 서비스는 뭔가 다르다 
위대한 발전을 이한 작은 발걸음을 떼라 
이름을 기억하고 불러주어라 
언덕과 골짜기의 단계를파악하라 
좋은 생각과 바람직한 생각을 하라 
성과를 거둘 때마다 종을 울리게 하라 
‘방해꾼과 영웅 게임’을 즐겨라
경쟁관계를 인식하고 기대 수준에 맞춰라 
고객 서비스의 속도를 높여라 

맺음말 - 고객 서비스에 열정적인 사람이 되어라

5 STAR SERVICE

서비스 측정도를 체크하라
당신과 당신의 조직이 5 Star Service 측정도에서 어느 정도의 성적을 올리는지 매달 측정해줄 간단한 방법을 소개한다. 이 방법은 개인적으로 혹은 팀별로 실행할 수 있으며, 현재 얼마나 잘하고 있는지 그리고 어떤 부분을 개선해야 하는지 파악하는 데 있어 훌륭한 출발점을 제공한다. 처음 몇 번은 지시사항을 주의 깊게 따라야겠지만, 한두 번 실행하다 보면 일상에서 잠깐 동안만 점검해보아도 자신이 얼마나 잘(혹은 잘못)하고 있는지 알 수 있을 것이다.

이제 당신은 서비스 측정도 열 개 항목 하나하나에 점수를 매기게 될 것이다. 어떤 항목에서는 낮은 점수를 받는 것이 더 잘하고 있다는 것을 의미하므로, 각 항목을 주의해서 읽어야 한다.

1. 감동지수: 당신은 고객에게 감동을 주고 있는가? 고객에게 매일 잊을 수 없는 감동을 주는 것으로 유명한가? 언제나 고객과 연관된 일로 하루를 보내려고 노력하는가? 불평을 칭찬으로 바꿀 수 있으며, 어려운 상황을 극복할 수 있는 사람이라는 평판을 듣는가? 만일 그렇다면 당신은 이 항목에서 10점 만점이다! 아니면 당신은 그저 그럭저럭 일을 해나가고 있는가? 고객에게 감동을 주는 것은 자신의 일이 아니고, 중요한 것은 현상유지이며, 고객 응대는 다른 사람이 해야 할 일이라고 생각하고 있는가? 그렇다면 당신의 점수는 1점 혹은 2점이다.

2. 불평과 불만: 당신이나 당신의 팀, 혹은 당신의 회사에 대해 불평을 하는 사람들이 있는가? 사내 직원, 외부인사 모두를 대상으로 생각해보라. 당신은 함께 일하는 사람들이나 그들의 일 처리 방식에 대해 자주 불평을 하는가? 만일 당신의 주위에 오가는 불평이 많다고 생각한다면 8~9점을, 불평이 아주 많이 오간다고 생각한다면 10점을 주어야 한다.

3. 감사 편지: 당신의 우편함은 감사 편지로 가득 차 있는가? 감사 메모가 쇄도해서 공고 게시판을 더 크게 만든 적이 있는가? 고객과 동료들로부터 밀려드는 칭찬 이메일 때문에 서버를 새로 구축한 적이 있는가? 그렇다면 당신은 이 항목에서 10점이며, 그 점수를 받을 자격이 충분하다.

4. 반복성의 문제: 당신은 문제가 생기면 초기 단계에서 바로 해결하는가? 아니면 발생할 만한 문제를 사전에 예상해서 이를 조기에 차단할 수 있는 훌륭한 제도를 미리 만들어놓는 타입인가? 만일 그렇다면 당신은 이 항목에서 낮은 점수, 즉 좋은 점수를 받을 것이다. 자신이 정말 그렇다고 생각한다면 자신에게 낮은 점수를 주어라.

5. 단골고객과 추천고객: “짤그랑.” 금고에 돈 들어오는 소리가 들린다. 주문이 들어온 것이다. 친구나 회사 동료에게 추천을 받은 고객이 당신에게 물건을 주문한다. “따르릉, 따르릉”, 단골고객이 전화를 걸어와서 물건을 주문한다. 당신을 제외하고 다른 사람에게 물건을 산다는 것은 상상도 할 수 없는 고객이다. 잠깐, 잘 들어보라. 지금 누군가가 당신을 엄청나게 칭찬하고 있다. 아무래도 당신은 지난달에 이어 이번 달에도 최고 사원으로 뽑히게 될 것 같다. 이것이 자신에게 해당되는 이야기라고 생각한다면 당신은 이 항목에 높은 점수를 주어도 좋다.

6. 서비스 지연: 만일 당신이 신속하게 일을 처리하고 고객이 오래 기다리지 않도록 빠르게 조치를 취하는 사람이라면 이 항목에서 낮은 점수, 즉 좋은 점수를 받을 것이다. 하지만 당신이 서비스를 며칠 동안 지연시켜서 전체적인 일 처리 속도를 느리게 만드는 사람이라면 이 항목에서 높은 점수를 받을 것이다.

7. 서비스 교육: 만일 자신이 끊임없이 배우고, 배운 사실을 현실에 적용하기 위해 상당한 시간을 투자하고 있다면 이 항목에 높은 점수를 주어도 좋다. 하지만 그렇지 않다면, 변명하려 하지 말고 그냥 자신에게 낮은 점수를 줘라. 혹은 두 가지 경우의 중간쯤에 있는 사람도 있을 것이다. 잘 생각해보고 1~10점 사이에서 점수를 매겨라.

8. 시스템 문제: 현재 가동 중인 시스템은 성능이 어떤가? 일 처리를 용이하게 해주는가 아니면 방해요소인가? 혹시 시스템의 성능이 좋은지 나쁜지를 파악하기 어렵다면 시스템이 전혀 없는 것일 수도 있다. 장담하건대, 시스템이 없다는 것은 서비스가 나쁘다는 것을 의미한다. 그러므로 이 항목에 높은 점수를 주어야 한다.

9. 서비스에 대한 평판: 당신은 어떤 평판을 받고 있는가? 리츠칼튼 호텔처럼 좋은 서비스로 유명한가 아니면 브리티시 레일처럼 악명이 자자한가?(참고: ‘브리티시 레일’은 1997년 11월에 없어졌지만 형편없는 서비스에 대해 거론할 때 자주 인용된다) 당신이 고객에게 좋은 서비스를 제공하는 것으로 유명하고 일 처리 방식이 훌륭하다고 인정받고 있다면 이 항목에 높은 점수를 주어도 좋다. 반대로, 나쁜 평판을 받거나 어떤 평판도 받지 못하고 있다면 이 항목에 낮은 점수를 주어야 할 것이다.

10. 인맥의 손실: 인맥에 손실이 생기면 여러 가지 측면에서 손해를 보게 된다. 만일 한 번 맺은 인연을 쉽게 놓치지 않는 편이라면 이 항목에서 낮은 점수를 주어도 좋다. 하지만 인연을 맺었다가도 자주 놓치는 편이라면 높은 점수를 주어야 한다.

11. 마무리: 각각의 항목에 점수를 매겼으면 이제 그 점수를 선으로 연결해보자. 모든 항목에서 완벽한 사람은 다섯 개의 점이 있는 훌륭한 별 모양을 만나게 될 것이다. 감동지수 10에서 시작해서 서비스 평판 10으로 끝나는 훌륭한 별 모양 말이다. 어떤 사람들은 별 모양이 아닌 애매모호한 형태의 도형을 만나게 될 것이고, 그보다 더한 경우에는 모든 항목에서 가장 나쁜 점수를 받아서 반대로 된 별 모양을 만나게 될 것이다. 그렇다고 걱정할 필요는 없다. 당신은 이런 일을 처음 시도하는 것이고, 내가 당신을 도와줄 것이기 때문이다. 그리고 이 책에 나오는 수십 가지의 아이디어가 모호한 형태의 도형을 선명한 형태의 별 모양으로 바꾸어줄 것이다.

환상적인 서비스를 고안하라
애플사의 아이팟을 손에 쥐어본 적이 있는가? 그리고 사용해본 적이 있는가? 그 작은 첨단기술의 결정체는 출시된 지 몇 년만에 금세 디자인 분야의 아이콘이 되었다. 하지만 그것은 우연히 일어난 일이 아니다. 많은 사람들이 오랜 시간을 들여서 아이팟을 사용하기 쉬우면서도 보기 좋게 만들어냈기 때문에 가능했던 것이다. 렉서스를 만드는 과정은 어땠을까? 렉서스 제작진은 BMW, 메르세데스, 재규어 등 전 세계의 고급 차를 소유한 사람들에게 자신의 차의 어떤 점을 좋아하는지 물어보았다. 그리고 설문이 끝나자 모든 아이디어를 종합하고, 중복된 부분을 빼고, 500가지의 개선사항을 추가한 뒤 세상에서 가장 세련된 고급 차를 표방한 렉서스의 설계에 들어갔다.

세련된 디자인을 만드는 데 가장 어려운 점은 외관을 단순하게 만드는 일이다. 이와 마찬가지로 사람들은 훌륭한 서비스를 설계하기 위해 매우 많은 노력을 기울인다. 그리고 많은 사람들이 외부 조사와 심각한 회의를 거친 뒤 외부 컨설턴트 -심각한 얼굴로 ‘여기에 대한 당신의 생각은 어떠십니까?’하는 질문을 하는 것에 대한 대가로 엄청난 금액을 청구하는- 의 도움을 받는다. 하지만 그것은 비용이 많이 든다. 그렇다면 저렴한 예산으로 훌륭한 서비스를 설계할 수 있는 방법은 없는 것일까?

최근에 패션 디자이너인 웨인 헤밍웨이를 만난 적이 있었다. 나는 꿈이 디자이너인 내 딸에게 조언을 좀 해달라고 부탁했다. “딸이 직접 옷을 만들어 입습니까?” 이것이 그의 첫 번째 질문이었다. 그는 딸이 화려한 이미지에만 관심이 있는 것인지 아니면 열심히 노력해서 단순히 옷을 만들어내는 것 이상의 창조를 할 준비가 되어 있는지를 묻고 있었다. 그러고 나서 그는 딸에게 또래 친구들에게 잘 팔릴 만한 셔츠와 옷을 만들어서 가져와보라고 했다. 겨우 열세 살짜리 딸에게 말이다. 하지만 그가 옳았다. 웨인과 헤어진 뒤 나는 이렇게 결론지었다. 만일 딸이 유명 패션 스쿨에 들어가고 싶은데 5년 동안 옷을 만들어서 팔아온 경력이 있다면, 그것은 입학 지원서를 쓸 때 큰 도움이 될 것이었다.

비결은 ‘깨닫는’ 데 있지 않고 ‘행동’하는 데 있다. 생각해보자. 세상의 모든 이론을 다 터득할 수 있다 해도 실천해보지 않으면 그것이 현실에서 실현 가능한지 아닌지를 알 수 없다. 토머스 에디슨은 5,000가지 생각을 실험에 옮긴 뒤에야 비로소 실현 가능한 한 가지 생각을 발견할 수 있었고, 그 생각을 토대로 해서 환하게 빛나는 전등을 발명했다. 그가 5,000가지 생각을 실험에 옮기지 않았다면 인류는 그 후로도 수백 년 동안 양초를 사용해야 했을 것이다.

문제는 말하는 방식이 아니라 말하는 내용이다
“문제가 심각해요. 차동장치(엔진의 동력을 좌우 3동바퀴에 차이를 주어 전달하는 장치)를 새 것으로 교체해야 합니다. 저희 센터로 하루에 접수되는 차량이 수천 대라서 바로 해드리는 것은 불가능합니다. 며칠 동안 기다리셔야 됩니다.”

내가 듣고 싶었던 것과는 아주 거리가 먼 이야기였다. 물론 정비 센터에 있는 안내원은 자기가 해야 할 일을 했을 뿐이다. 하지만 그녀는 이렇게 말할 수도 있지 않았을까? 그 기술자, 뉴캐슬 메르세데스 센터의 폴 스미스는 이렇게 말했었다. “다행입니다, 헤펠 씨. 차가 아주 엉망이 되기 전에 문제를 발견했으니까요. 차동장치를 교체하셔야 합니다. 그렇게 큰일은 아니니까, 예약을 잡아서 최대한 빨리 교체해드리도록 하겠습니다.” “비용은 얼마나 들죠?” “사실 비용은 좀 드는 편입니다만, 차가 워낙 좋고 또 손님께서 하루라도 빨리 고치고 싶어 하시는 것 같으니 최대한 빨리 처리하도록 하겠습니다.”

그가 말한 내용은 근본적으로 정비 센터의 안내원이 말한 내용과 같았다. 하지만 그가 덧붙인 몇 마디 말 때문에 나는 나와 내 가족이 위험에 처하기 전에 문제를 미리 발견하게 돼서 다행이라고 생각할 수 있었다. 부품을 교체하기만 하면 곧 다시 차를 몰 수 있다고 생각하니 안심이 되기도 했다. 그러나 15분 후, 안내원이 무시무시한 분위기를 풍기며 같은 내용을 다시 말하는 순간, 내 기분은 완전히 엉망진창이 되었다. 왜 그랬을까? 같은 내용에 나는 왜 그렇게 다른 느낌을 받았을까?

당신은 이런 격언을 들어보았을 것이다. “문제는 일의 내용이 아니라 일하는 방식이다.” 이 일화도 그 격언과 같은 맥락이지만, 보다 정확하게 하려면 이렇게 말해야 할 것이다. “문제는 말하는 내용이 아니라 말하는 방식이다.”

당신은 고객과 동료, 친구와 가족들에게 어떤 말을 하는가? 그리고 어떤 식으로 말하는가? 사람들에게 나쁜 소식을 전할 때는 자신이 남에게 나쁜 소식을 들을 때 듣고 싶은 방식으로 전하도록 노력해야 한다. 그렇다고 거짓말을 하거나, 과장해서 말하거나, 왜곡해서 말하라는 의미는 아니다. 좀 더 긍정적인 방식으로, 상대방이 받아들일 수 있는 방식으로 말하라는 의미이다. 상대방의 입장이 되어 공감하면서 오히려 상대방이 미안하게 느낄 정도로 세심하게 배려하고 있다는 것을 보여야 한다.

위대한 발전을 위한 작은 발걸음을 떼라
아주 작은 노력이 위대한 발전으로 이어지는 경우가 종종 있다. 한번은 설계혁신교육센터(DIEC)가 뉴캐슬 국제 공항 탑승객들의 비행기 탑승 전 이동 경로와 그것이 공항의 수입에 미치는 영향에 대해 조사한 적이 있었다. 최근에 항공 여행의 양상이 변하면서 비행기를 이용하는 사람들이 급속하게 늘었기 때문에 당신은 당연히 공항의 수입이 크게 늘었을 것이라고 생각할 것이다. 하지만 실상은 그 반대이다. 왜냐하면 사람들의 여행 방식이 바뀌었기 때문이다.

항공 여행이 증가한 주된 이유는 저가 항공사가 많이 생겼기 때문이다. 저가 항공사들은 ‘공항 구역 서비스’를 거의 이용하지 않기 때문에, 공항이 그 서비스에서 거두어들이는 이익이 매년 증가하는 추세이긴 해도 그다지 크지는 않다. 공항의 수입을 확실히 올려줄 수 있는 이들은 공항을 이용하는 탑승객들인데, 이 탑승객들의 숫자는 향후 몇 년 이내에 두 배 이상 증가할 전망이다. 그런데 여기에 중대한 문제가 있다. 탑승객들이 스트레스를 받은 상태에서는 돈을 쓰려 하지 않는다는 점이다.

처음에 공항이 만들어진 이유는 승객들이 신속하게 비행기에 탑승할 수 있도록 하기 위해서였다. 하지만 이제 공항은 비행기 탑승객들에게 다양한 서비스를 제공해서 그들이 비행기에 오르기 전에 돈을 쓸 수 있는 기회를 풍부하게 제공해야 할 필요성이 생겼다. 물론 공항 전체를 다시 설계하면 좋겠지만, 그것은 너무 비현실적인 방안이다. 그래서 공항의 자문사였던 DIEC는 승객들의 이동 경로를 면밀히 연구했다. 여기에는 공항까지 찾아오는 방법, 주차, 안내 표시, 줄서기, 보안검사, 수하물 운반 등 모든 과정이 포함되어 있었다.

처음에 DIEC가 제안한 변화 방안들은 굉장히 사소해 보였다. 예를 들어, 보안 검색대에 줄서 있는 승객들은 차례가 되면 검색대를 통과하기 전에 외투를 벗어야 했다. 누군가가 외투를 벗는데 한참 동안 시간을 지체하면 뒤에 줄서 있는 사람들은 그만큼 더 오래 기다려야만 했다. 그래서 DIEC는 승객들이 줄의 앞부분에 오면 미리 외투를 벗고 있기를 권했고, 이 덕분에 승객들의 스트레스를 조금 줄여줄 수 있었다.

다음으로 DIEC는 승객들에게 저마다 다른 시스템이 필요하다는 사실에 주목했다. 사업차 여행하는 승객들과 휴가를 떠나는 가족들은 전혀 다른 것을 필요로 했지만, 그 당시 그들은 거의 같은 경로를 거쳐가고 있었다. 승객들에게 각각 다른 서비스를 제공하는 것은 항공사지 공항이 아니기 때문이었다. 그래서 DIEC는 승객들의 이동 경로를 처음부터 끝까지 샅샅이 연구한 뒤, 많은 방안들을 내놓았다. 그중 일부는 바로 실행되었고, 일부는 5년 계획으로 시작에 들어갔다. DIEC는 스트레스를 받지 않는 환경을 조성해서 승객들이 여러 종류의 상점에서 다양한 서비스를 받을 수 있도록, 그래서 물건을 사고 싶은 마음이 들도록 하는 것이 목적이었다. 그렇게 하면 공항 이용객이 늘수록 공항의 수입도 늘어날 것이기 때문이었다.

경쟁관계를 인식하고 기대 수준에 맞춰라
당신의 경쟁 상대는 누구인가? 그리고 최근에 자신에게 그런 질문을 해본 것은 언제인가? 아마도 당신은 최근에 경쟁사의 현황과 경쟁사를 따라잡기 위한 방책을 알아내기 위해 상당한 비용을 내고 리서치 회사에 의뢰를 했을지도 모른다. 혹은 동료들과 자신을 비교하면서 누가 자신보다 뛰어난지, 누가 자신과 비슷한 수준인지를 가늠해보았을 수도 있다. 아니면 최근에 그런 생각을 전혀 해보지 않았을 수도 있다. 하지만 당신의 경쟁 상대가 누구인지 알든 모르든 그건 중요하지 않다. 왜냐하면 당신의 진정한 경쟁 상대는 바로 모든 사람이기 때문이다! 그렇다. 우리는 모든 사람과 경쟁해야 하는 세상에 살고 있다.

그렇다면 나는 이 사실을 어떻게 알게 되었을까? 나도 한 사람의 고객이기 때문에 알 수 있었다. 나는 제품이나 서비스를 선택할 때, 단지 그 제품이나 서비스에 대한 단편적인 선호도만 비교하는 것이 아니라 그 제품과 서비스를 판매하는 기업에 대한 전반적인 경험을 비교한다.

나는 내 욕구를 충족시키는 하나의 기업과 다른 기업의 서비스 방식을 서로 비교한다. 하나의 조직이 내게 주었던 느낌과 그와 완전히 다른 한 조직이 내게 주었던 느낌을 비교해보는 것이다. 그것은 공정한 일은 아니지만, 엄연한 현실이다. 아마 당신도 나와 마찬가지일 것이다. 여행 중에 어떤 호텔에 묵으면서 ‘이 호텔이 X호텔처럼 서비스가 좋았으면’ 하고 생각해본 적이 있지 않은가? 혹은 어떤 카센터에서 차 수리를 받으면서 ‘이 카센터가 Y카센터처럼 잘해주었으면’ 하고 생각해본 적이 있지 않은가? 장담하건대 누구나 그런 생각을 해본 적이 있을 것이다.

최근에 버진 트레인을 탄 적이 있었는데 누군가가 기차 내 간이식당인 ‘게리 럭키 맥럭키’에 대한 안내방송을 했다. 그러자 그 방송을 듣고 기차에 타고 있던 승객들 모두가 그의 기지 넘치는 안내 멘트에 폭소를 터뜨렸고, 갑자기 식욕을 느꼈다. 그리고 우리 줄에 있던 사람들이 이렇게 말했다. “세상에 저런 사람이 더 많았으면 좋겠어.” 앞으로 나는 안내방송을 들을 때마다 그것이 어떤 종류의 방송이든 상관없이 게리 럭키 맥럭키에 대한 방송과 비교하게 될 것이다. 불공평한 일이지만 그것이 현실이다. 그리고 같은 맥락에서, 당신은 아래에 나오는 모든 사람들과 경쟁관계에 있다.

?당신보다 전화를 빨리 받는 사람
?당신보다 주문을 빨리 처리하는 사람
?더 자주 기대치를 상회하는 사람
?전화통화 시 목소리가 더 친절한 사람
?가치에 더 충실한 사람
?고객의 요구를 더 확실하게 이해하는 사람
?당신이 노력하면 그보다 다섯 배 더 노력하는 사람

그렇게 모든 면에서 세계 최고인 사람과 경쟁하면 어떤 느낌이 들까? 굉장히 힘들 것이다! 하지만 좋은 소식도 있다. 당신은 자신이 치열한 경쟁 속에서 살고 있다는 사실을 이미 알고 있지만, 세상을 살아가는 사람들 대부분은 아직도 이 사실을 모르고 있다는 점이다. 이것은 당신이 선발주자로서 이점을 누릴 수 있다는 것을 의미하며, 경쟁자가 이 책을 읽지 않는 한 지금부터 더 많이 노력해서 경쟁자와 현저한 차이를 만들 수 있다는 것을 의미한다.

이제 다음 단계로 넘어가자. 고객이 더 이상 단편적으로 제품만을 비교하지 않는다면 도대체 당신은 어떻게 해야 할까?

당신이 의류매장에서 일하고 있다고 해보자. 고객 한 명이 의류매장을 향해서 걸어오고 있다. 이 고객은 몇 시간 전에 근사한 서비스를 제공하는 일류 항공사의 비행기에서 내렸다. 그리고 엄청나게 친절한 기사가 마중 나와서 근사하고 깔끔한 택시로 이 고객을 호텔까지 데려다주었는데, 그 호텔의 직원들은 초능력이 있어서 고객이 자신에게 무엇이 필요하다고 생각하기도 전에 미리 알아채고 모든 것을 준비해주었다. 그러고 나서 이 고객이 당신의 가게로 걸어오고 있다. 자, 이 고객은 당신에게 무엇을 기대하겠는가? 그렇다. 이제 그 고객의 기대 수준은 굉장히 높아졌다. 5 Star Service를 제공받지 않는다면 그 고객은 이내 실망할 것이다. 하지만 이 고객이 당신의 가게로 오기 전에 비행기를 탔는지, 택시를 탔는지, 호텔에 갔는지 혹은 집에 있었는지에 대해 당신은 아무것도 모른다. 하지만 확실한 것은 이 고객이 당신의 서비스를 (무의식중에라도) 최근 다른 곳에서 받았던 서비스와 비교하게 되리라는 점이다. 바로 거기에 당신이 성공할 수 있는 요인이 있다.

당신의 가게로 들어오는 사람의 대부분은 비행기에서 근사한 서비스를 받지 않았을 것이고, 친절한 기사가 모든 택시를 타지도 않았을 것이며, 초능력을 보유한 직원들이 있는 호텔에 투숙하지도 않았을 것이다. 그들은 사람들과 말다툼을 벌인 끝에 지쳤거나, 주차할 장소를 찾지 못했거나, 관공서에 갔는데 점심시간이라서 다시 되돌아와야 했거나, 형편없는 서비스를 받았을 것이다. 그렇기 때문에 당신이 5 Star Service를 해주면 그들은 조금 전에 경험했던 형편없는 서비스와 비교하며 당신의 서비스를 굉장히 높게 평가할 것이다.

네 가지 핵심 사항
당신은 서비스를 할 때 다음의 네 가지를 이해해야 한다. 물론 이는 경쟁사회라는 구도에서 이해해야 할 것이다.

① 대부분의 사람들은 제품만을 높고 비교하지 않고 제품을 만든 회사에 대한 전반적인 경험을 놓고 비교한다.
② 당신의 경쟁자들은 대부분 형편없는 서비스를 제공한다.
③ 1인자가 되려면 늘 5 Star Service를 해야 한다.
④ 당신의 5 Star Service는 형편없는 서비스와 비교될 것이고, 때문에 더욱 돋보일 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)