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크리티컬 싱킹에 관한 서적을 살펴보면 인지심리학 연구자를 중심으로 심리학적인 면에서 정리한것과 "사고의 함정"에 대해 간단히 정리한 것 등이 있다. 이 책은 경영 교육 현장에서 수많은 비즈니스맨의 사고 방법을 봐온 필자가"비즈니스맨이 업무를 추진할 때 도움이 되도록" 정리한 것이다. 그리고 사고의 효율을 높이기 위해 최소한 필요한 방법론과 프레임 워크로해설했다.

■ 저자 그로비스 매니지먼트 인스티튜트 
그로비스그룹의 각 사업을 통해 축적된 노하우를 기초로 실천적인 경영 연구· 개발을 진행하고 있다. 또한 서적 출판, 디지털 콘텐츠 작성, 경영 능력진단 테스트 등으로 사회 전반의 경영· 비즈니스에 관한 지적 수준 향상을 지향하고 있다. 

■ 역자

김영환
영남대학교에서 무기재료공학을 전공, 경영학을 복수 전공했다. 또한 일본 와세다대학교 대학원 상학(경영) 연구과를 졸업했다.현재는 미쓰이스미토모은행 Chief Credit Analyst이며 (주)엔터스코리아 전속 번역가로도 활동 중이다. 역서로 『한국의 개혁 끝나지않았다』『이공계를 위한 배우지 않았던 경영』『세계비즈니스 명저』 등이 있다. 

박철주
삼육대학교 경영학과를 졸업하고, 일본 게이오대학 상학연구과에서 석사 및 박사학위를 받았다. 저서로는 『유통기업의 경영분석』『점포창업실무』『나도 23살에 가게 하나 차렸으면 좋겠다』『미국에서의 소매업태 발달사』가있다.

■ 차례
감수의 글 
서론-크리티컬 싱킹이란무엇인가 

제1부 논리를 해명한다 
제1장 논리전개의 기초 <연역법과 귀납법&&

제2장 인과관계를 제대로 파악한다 <효과적인 대응책을 찾아라&& 
제2부구조를 해명한다 
제3장 구조적 어프로치 <‘구조화’의 사고 기술&& 
제4장 사례 연구 <크리티컬 싱킹의 실제&&
참고문헌

크리티컬 싱킹

서론 - 크리티컬 싱킹이란 무엇인가

크리티컬 싱킹(Critical Thinking)이란 이론적으로 생각하는 것‘이다. 크리티컬은 ’비판적‘이라는 의미이며, 비판의 대상은 ’자신의 사고(思考)‘이다. 즉 내가 제대로 이론적으로 생각하고 있는지 체크(비판)하면서 사고하는 것을 의미한다. 이러한 사고방식은 효율적이면서도 깊고 넓은 사고를 가능하게 하고 문제해결에도 도움을 준다. 우선 ①목적이나 전제를 명확히 한다, ②무엇을 사고할지 생각한다/사고의 틀로 생각한다, ③계속 질문한다는 기본 자세를 갖추어야 한다. 이를 바탕으로 계속해서 크리티컬 싱킹의 습관을 몸에 익히면 다른 사람을 이해시킬 수 있는 설득력을 갖게 되어 빠르게 변화는 현대 사회에서 더욱 중요해진 커뮤니케이션 능력을 키울 수 있다.

제1부 논리를 해명한다

1. 논리전개의 기초: 연역법과 귀납법
논리전개는 모든 사고의 기초이기 때문에 가장 먼저 익혀야 한다. 올바른 논리전개 방법은 문서작성이나 프레젠테이션, 협상 등 비즈니스 커뮤니케이션에 많은 도움이 된다. 논리전개 방법에는 연역법, 귀납법이 있다. 두 가지 모두 방법 자체는 간단히 이해할 수 있고 응용도 간단해 보인다. 하지만 실제 사용해보면 의외로 어렵고 함정도 많기 때문에 주의할 필요가 있다. 

연역법: 연역법은 삼단 논법으로, ‘두 개의 정보를 서로 연관시켜서 결론을 도출하는 사고법’이다. 이미 알고 있는 정보와 새로운 정보를 조합해서 결론을 도달하는 것으로 가장 자연스러운 사고방법이다. 룰이나 일반론이 잘못되었다거나 논리를 비약시킨다든지, 적용해서는 안 되는 룰을 관찰사항에 적용한다면 잘못된 결론을 도출하는 실수를 범할 수 있다.

연역법을 이용해서 논리전개를 할 때 빠지기 쉬운 함정:
1) 잘못된 정보 - 논리전개가 아무리 잘 되었어도 그것을 구성하고 있는 정보가 잘못되었다면 도출된 결론도 틀리거나 설득력이 약할 수밖에 없다. 정보를 다룰 때는 신뢰성이 높은 정보원을 택하고 상식처럼 당연하게 여겨왔던 정보라도 그 신뢰성을 의심해보는 태도를 가진다. 이는 귀납적 사고를 할 때도 똑같이 중요하다.
 
2) 숨겨진 전제 - 연역법은 자세히 전개하다 보면 장황해지기 때문에 어느 정도 생략할 필요가 있으나 때에 따라서는 이러한 생략이 연역적 논리전개의 함정이 된다. 듣는 사람에 따라 이 추측하는 전제 조건에 차이가 있다는 점을 유의해야 한다.  

3) 논리의 비약 - 이 또한 ‘생략 불가결’한 연역법의 특성 때문에 나타나는데, 논리전개 자체는 틀리지 않으나 중간 과정을 생략하였기 때문에 듣는 쪽에서 의문을 품게 되거나 생략한 부분의 논리전개가 잘 되어 있지 않는 경우에 발생한다. 비약을 검증할 때는 논리전개 하나 하나를 ‘왜?’라고 따지면서 순서대로 생각해 본다.

4) 룰과 사례의 부정합 - 이것은 원래 상관이 없거나 연결되어서는 안 되는 ‘룰’과 ‘사례’를 억지로 연결시켜 잘못된 결론을 유도하는 것이다. 특정한 집단에만 해당하는 룰을 무리하게 다른 집합에 적용시키거나 도중에 말의 정의를 바꿀 때 발생하며, 어딘지 이상하다고 느끼지만 논리상으로 틀리지 않기 때문에 자기도 모르게 설득 당하는 경우가 많다.

귀납법: 연역법과 흐름이 반대인 귀납법은 ‘관찰된 몇 가지 사항의 공통점에 착안해서 룰을 도출해내는 것’으로 더 많은 상상력을 필요로 한다. 경영학에서는 여러 기업을 관찰해서 어떤 법칙성을 찾아내는 귀납적 방법을 흔히 사용하고 있다. 통상적으로 모든 사항을 관찰하는 것을 불가능하므로 귀납법에 의한 결론은 추측의 형태를 지니게 되는데, 실제로는 몇 안 되는 예를 통해 결론을 도출하고도 단정을 지어버리는 경우가 많다.

귀납법을 이용해서 논리전개를 할 때 빠지기 쉬운 함정:
1) 경솔한 일반화 - 이것은 크리티컬 싱킹에서 가장 멀리해야 할 함정이다. 혈액형 별 성격 맹신이나 특정 계층에 대한 스테레오 타입화된 평가가 바로 경솔한 일반화가 만연해 있는 예이다. 대부분의 사람들이 갖고 있는 생각을 적용하더라도 그것이 근거 없는 선입관이 아닌지, 자신이 충분한 증거에 근거해 논리를 전개하고 있는지 평가할 필요가 있다.

2) 부적절한 샘플링- 귀납법에서는 선택된 샘플이 전체 집합을 대표하는 것이 아니기 때문에 그 샘플에서 도출된 결론이 일반론이라고 하기에는 부적절할 수 있다. 결론의 주어를 조사 대상이 되는 샘플과 합치시켜야 한다는 점을 염두에 두고, 사례별로 적합한 샘플링을 하는 것이 매우 중요하다.   

2. 인과관계를 제대로 파악한다: 효과적인 대응책을 찾아라
인과관계: ‘원인과 결과의 관계’를 말한다. 인과관계를 파악하는 것은 문제해결을 위한 첫 걸음이라고 할 수 있다. 그 이유는 제대로 원인을 파악해야 문제를 해결할 수 있기 때문이다. 또한 인과관계를 파악하는 것은 올바른 논리전개를 위해서도 필요하다. 따라서 논리전개의 배경에 무엇이 있는지 정확히 파악하면 제대로 된 결론을 도출할 수 있다.

인과관계의 유형:
1) 단순한 인과관계 - 어떤 원인이 있고 거기에서 결과가 발생하는 인과관계로 결과가 먼저 생긴 뒤 원인이 발생하지는 않는다.
ex1. 소매점에서 주는 리베이트를 내렸더니 매출 점유율이 떨어지기 시작했다.
ex2. 점심때 먹은 굴 때문에 배탈이 났다.

2) ‘닭-달걀’의 인과관계- 어떤 원인에서 발생한 결과가 원래의 원인을 다시 불러일으키는 인과관계. 비즈니스 세계에서는 이런 관계를 상당히 자주 볼 수 있고 그렇게 때문에 어쨌든 처음이 가장 중요하다고 말을 하는 것이다.
ex. 광고비 지출이 늘어나면 매출액이 증가한다.
vs 매출액이 증가하면 (광고에 충당하는 예산이 증가하기 때문에) 광고비 지출이 는다.

3) 복잡한 인과관계- 1)과 2)의 유형이 복잡하게 얽힌 인과관계로 이를 파악할 수 있으면, 문제의 배후를 찾아내 더 효과적인 대응책을 발견할 수 있다.

인과관계를 찾아내는 방법:
1) 인과관계의 필요조건 -
① 시간적 순서가 올바를 것 : 시간축으로 봤을 때 우선 원인이 있고 그 다음에 결과가 있을 것이다.  ② 상관관계가 존재할 것 : 한쪽이 변하면 다른 쪽도 변하는 관계를 찾는다.
③ 제3인자가 존재하지 않을 것 : ‘제3인자’란 두 가지 사상(事象)의 원인이 되는 인자로 하나의 인자가두 가지 사상의 원인이 되므로 두 가지 사상에 인과관계가 있게 만든다. 

2) 인과관계를 규정하는 방법- 추측 및 유추해석의 중요성: 실제로 인과관계를 확실히 검증하기 어려운 경우가 많으므로 축적된 지식이나 경험에 근거해 추측이나 유추해석을 해야 할 경우가 많다. 유연하게 생각하는 습관과 지식ㆍ경험의 프레임 워크의 활용이 도움이 된다.

잘못된 인과관계에 빠지기 쉬운 착각패턴
1) 직감으로 판단한다 - ‘왠지 모르게 인과관계가 있을 것 같다’는 생각의 함정으로 일반적으로 경솔한 결론을 내리게 만든다.
2) 제3인자를 간과한다 - 제3인자가 A와 B를 낳게 했을 때, 제3인자의 존재를 간과해서 A와 B 사이에 인과관계가 있을 것이라고 착각하는 것이다. 비즈니스에서 이런 착각에 빠지면 잘못된 대책을 세울 위험이 있다.

ex. 어느 서비스업에서 타사가 시장에 진입함과 동시에 자사의 매출이 줄었다.
A: 타사의 시장진입으로 경쟁이 심화됐다.
B: 자사의 매출이 줄었다.
=> 인과관계 A->B : 경쟁이 심화가 판매 저조를 초래했다.
∴ 자사의 결론 : 신규 회사와의 경쟁 대책

제3인자 존재 고려 시,
제3인자: 자사의 서비스가 떨어졌다.
=> 인과관계 제3인자 -> A, B : 자사의 서비스가 떨어져서 타사의 시장 진입이 용이해 졌고, 자사의 매출이 줄었다.
∴ 자사의 결론: 서비스 질 개선   

3) 인과의 잘못된 인식 - 원인과 결과를 잘못 이해하거나 잘못된 유형으로 파악해서 대책을 세웠을 경우, 원인을 제거했다고 생각해도 실제로는 기대한 만큼의 효과가 나타나지 않을 수밖에 없다. 

4) 마지막 지푸라기 - ‘우연히 마지막에 일어난 사항 또는 우연히 눈에 띈 사건을 본질적인 원인으로 잘못 이해한다’는 착각으로 비즈니스에서도 이런 일은 자주 있다. 어느 회사가 일 처리를 제대로 하지 못해서 고정 거래처의 불만이 커져가던 중 아르바이트생이 그 거래처에게 걸려 온 전화를 요령 없이 받아 화가 극에 달했다. 사장은 어떻게 해결해야 할까? 당연히 회사의 미숙한 일 처리가 사건의 원인이지만 대부분의 사람들은 아르바이트생을 야단치는 것으로 문제를 해결하려 한다. 

제2부 구조를 해명한다

제3장 구조적 어프로치 : 구조화의 사고 기술
오늘날 비즈니스맨이 반드시 지녀야 할 기술은 문제해결 능력과 커뮤니케이션 능력이다. 이것들을 강화하기 위해서는 사물의 전체상을 파악하고, 나아가 각 요소간의 관계를 알기 쉽게 정리하는 ‘구조화의 사고 기술이 필요하다. 구조화의 타입은 크게 ’현상의 구조화‘와 ’논리의 구조화‘로 나눌 수 있다.

구조화 : 사물을 구조화하는 사고방식은 중요하면서도 많은 사람들에게 결여되어 있는 것 중의 하나이다. 구조화의 사고기술은 ‘전체를 보고’ 전체상을 명확하게 한 후, ‘관계를 알기 쉽게 정리하여’ 중요한 순으로 줄여 나가면 더 많은 사람들이 이해할 수 있는 결론을 얻을 수 있다. 비즈니스 상에서의 이 기술은 문제해결과 커뮤니케이션 국면 모두에 매우 유용하다.

현상의 구조화 : 비즈니스 세계에서 대부분의 사람들은 시?공간적으로 떨어져서 일어나는 원인과 결과의 발생으로 인해 인과관계를 발견하기 어렵고, 전체 시스템을 파악하고 이미지화하려는 노력이 부족한 두 가지 이유로 구조적으로 사고하지 못한다. 그러나 비즈니스에서 일어나는 많은 문제나 부작용은 단편적이지 않은 구조적인 것이기 때문에 현상을 구조적으로 파악하려는 노력이 꼭 필요하다.   현상의 구조화는 전체적인 현상간의 관련성, 인과의 메커니즘, 개별 용도의 중요도를 명확하게 밝힘으로써 성취된다.

현상 구조화의 4단계
? 제1단계 : 팩트 파인딩(Fact finding)- 선입관을 버리고 사실을 수집, 관찰한 후 그룹별로 정리한다.
? 제2단계 : 기초분석- 수집한 정보를 가설을 세우고 검증하는 순서로 분석한다.
? 제3단계 : 가설로서의 현상 구조화- 사실과 분석 결과의 의미를 찾아내 가설로 구조화한다.
? 제4단계 : 가설 검증을 위한 리서치?분석과 재구조화 - 구조화된 ‘가설’을 확인, 보강한다.

논리의 구조화 : 자신의 생각이나 주장을 타인에게 설명하려면, 파악한 ‘현상의 구조’에서 도출한 메시지를 확실한 논리의 ‘구조’로 정리하는 과정이 필요하다. 연역적, 귀납적 논리전개를 조합하여 ‘피라미드형’으로 메시지를 구성하면 완성도도 체크하기 쉽고 상대가 쉽게 알아보게 할 수 있다.

* 피라미드 구조: 결론에서 전하는 메시지를 정점으로 그 메시지를 뒷받침할 메시지를 순차적으로 배치하는 구조이다. 많은(4개 이상) 사실?논의에서 하나의 결론을 끌어내려 할 때 용이하다.

구조화에 필요한 개념:
1) MECE 사고방식- MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)란 ‘누락과 중복 없이’란 뜻으로 전체를 몇 개로 나누었을 때 그 분류 방법에 누락이나 중복이 없는 것을 말한다. 현상과 논리의 구조화의 완성도를 확인할 때 용이하다. 또한 문제의 본질적인 원인 추구나 여러 선택지의 고안에 사용되어 실제 문제 해결 과정에 응용할 수 있다.

2) 로직 트리(Logic Tree)- MECE를 의식하면서 상위개념을 하위개념으로, 논리적으로 분해하는 것이다. 본질적인 문제가 어디에 있는지를 찾을 때, 본질적인 과제에 대한 해결책을 생각할 때, 어떤 테마에 대해 여러 대안을 시스템적으로 생각할 때 사용하는 분석 방법이다. 시스템적인 어프로치로 사고의 스피드가 올라가는 것과 전체상을 의식하고 사고의 폭이 넓어지기 때문에 못 보고 지나는 부분이 감소하고 제3자에게 설명하기 쉬우며, 재검토 시 반성이 용이하고 지식을 축적하기 쉽다는 이점이 있다.

3) 프레임 워크 사고- 비즈니스의 문제해결이나 커뮤니케이션에서는 ‘효율’과 ‘스피드’가 대단히 큰 의미를 지닌다. 제안을 빠르게 수행하기 위해 마스터해야 할 점은 프레임 워크를 효과적으로 이용하는 것이다. 유명한 프레임 워크로 사물을 파악하면 제3자와 커뮤니케이션 할 때도 설명을 생략할 수 있는 이점이 있다. 많은 프레임 워크를 이해하고 적절한 장면에서 이용할 수 있다면 비즈니스맨의 생산성은 비약적으로 높아질 것이다.

구조적으로 생각할 때 주의해야 할 10가지
1) 애초에 왜 그것을 생각하게 되었는지 다시 질문한다.
2) 목적을 먼저 생각하고, 맺고 끊는 것을 의식한다.
3) 고정관념이나 상식에 사로잡히지 않는다.
4) 제3자의 시점을 고려한다.
5) 용어를 정확하게 파악한다.
6) 사실을 제대로 분별한다.
7) 이미지로 생각한다.
8) 적절한 비교 대상(벤치마크)을 갖는다.
9) 문장이나 차트로 정리하여 체크한다.
10) 여러 가지를 동시에 생각하지 않는다.

제4장 사례 연구 : 크리티컬 싱킹의 실제

일본의 이탈리아 레스토랑 ‘차오’의 실제 사례
성공 가도를 달리던 이탈리아식 고급 레스토랑 ‘차오’는 일본의 거품 경기를 겪으면서 적자 시기를 맞았고 사장 무라타는 세트 메뉴를 개발해 저가의 음식을 파는 것으로 그 위기를 극복했다. 그런데 이 식당의 2인자였던 본점의 치프 주방장 마루야마가 어느 날 예전과 달리 매일 똑같은 메뉴만 만들어야 하는 일에 싫증을 느껴 일을 그만두고 말았다.

마루야마와의 대화에서 일에 보람을 느낄 수 없으니 그만두고 싶다는 그의 주장과 반복 작업은 회사에 중요한 것이며 예전부터 찬성하던 방식이니 당신의 희망은 부당하다는 사장의 주장이 맞서던 가운데 사장은 감정적이 되어 가면서 논리적으로 대화를 파악하지 못했다. 예를 들면 ‘옛날엔 찬성했는데 이제 와서’라는 전개는 인신 공격의 요소도 있어 효과적인 설득을 달성하지 못한다. 결국 정작 중요한 ‘어떻게 하면 그를 말리고 의욕을 높일 수 있을까’하는 목적이 사라진 대화로 결국 그를 잃고 말았다.

그 뒤 차오는 저가의 상품이 높은 회전율을 보였지만, 이로 인해 애초의 목표였던 양질의 고객이 이탈한 것과 스탭들이 바빠지고 의욕이 저하되면서 서비스 수준이 나빠지는 악순환이 계속되면서 회전율마저 유지되지 않았고 결국 또 다시 매출 저하가 찾아왔다. 사장은 ‘이익을 증대할 수 있는가?’를 정점으로 한 로직 트리를 설계해 사고했고, 결국 고객의 단가, 좌석 수, 회전율의 세 요소에 대한 개선이 문제 해결 방법이라는 전제를 얻었다. 나아가 그 중 고객 단가를 올리는 것이 최선책이라는 것을 파악했다. 그는 또 한번의 논리적 사고 설계를 통해 ‘가격’ 면에서는 품목수가 늘어나면 특전(할인)을 주고, ‘상품? 서비스’ 면에서는 매력적인 상품과 충실한 세트 메뉴, ‘커뮤니케이션’ 면에서 고객에 대한 메뉴 제안 등의 구체적인 대책을 세웠다.

이렇게 만들어진 선택안들을 비교, 검토하는 단계를 통해 ‘효과, 지속성, 리스크’를 평가했고 결국 효과를 최우선 사항으로, 매력적인 메뉴 작성과 손님에 대한 제안에 주력하겠다는 결론을 얻을 수 있었다. 이 계획을 가지고 마루야마를 찾아가 예전의 무례함을 사과하고 복귀를 부탁했다. 먼 길을 돌아왔지만 애초에 둘 다의 목표였던 ‘차오’를 성공시키기 위한 방책이 마련되었고, 이로 인해 마루야마를 떠나게 했던 의욕 상실의 문제도 해결되었다. 결국 그들은 함께 다시 돌아온 고객을 바쁘게 맞이하고 있다.      

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“현실을 구조적으로 바라보고, 그것을 근거로 효과적인 어프로치를 한 것이 이번에 성공한 최대 요인입니다. 그러나 그렇다고 안심해서는 안 됩니다. 환경은 금세 변하고 성공은 오히려 사고 정지를 일으킬 위험성을 내포하고 있습니다. 항상 건전한 비판 정신으로 사물을 냉정하고 치우침 없이 파악하는 사고 습관을 기르는 것이 순간의 성공보다 귀중한 것입니다.”