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승자의 뇌구조 

1부 림빅 혁명

성공을 결정짓는 것은 따로 있다

- 제2 레벨 세계에 오신 것을 환영합니다

성공만큼 우리를 매혹하는 것은 없다. 옛날에는 용감한 기사나 장군이 성공의 상징이었다면, 오늘날의 영웅은 MS의 전 회장 빌 게이츠, 잭 웰치, 위르겐 슈렘프, 페르디난트 피에히 같은 경제계의 보스들이다. 오늘날의 영웅전이라고 할 수 있는 많은 경영서들은 앞다투어 이들의 성공전략을 소개하며, 독자들은 그들을 따라하기만 하면 성공은 거저 따라오는 것처럼 잔뜩 기대를 품고서 그것을 집어든다. 그런데 오늘날 영웅은 인간의 모습으로만 나타나지는 않는다. BMW, 포르셰, 알디, 또는 이케아 같은 브랜드들도 승자에 대한 동경을 부추기며 신화적 존재로 떠오른다.

무엇이 이러한 엄청난 성공을 만들어내는가? 어떤 사람들은 전략이 중요하다고 하고, 어떤 사람들은 가격 경쟁력을 갖추는 것이 중요하다고 하며, 또 어떤 사람들은 정보기술을 성공의 열쇠로 본다. 무론 이 모든 것들은 똑같이 중요하다. 하지만 그것들이 정말로 그렇게 찾던 성공의 열쇠의 전부인가? 비전, 다이어그램, 숫자들로 실현 가능한 미래를 전망하고, 시너지 효과를 끌어내기 위해 힘차게 도약하던 기업들이 도리어 재정적으로 파산하는 경우는 우리는 수없이 봐왔다. 그렇다면 성공은 그저 우연이나 행운, 또는 이 두 가지가 섞어야 가능한 것인가? 적절한 시기에, 적절한 아이디어를 가지고, 적절한 장소에 있었기 때문에?

우리의 관심은 눈에 보이지 않는 또 다른 성공의 법칙이 있는 게 아닐까 하는 것이다. 단순히 눈에 보이고 측정 가능한 제1 레벨 세계만을 염두에 둔 성공에 대한 연구는 오늘날 타당성을 입증하지 못하고 있으니 말이다.

- 보이는 세계 뒤에 숨겨진 성공의 메커니즘

혹시 우리는 제1 레벨 경영이 유일한 진짜 경영이라는 착각 속에 빠져 있는 것은 아닐까? 실제로는 눈에 보이고 의식할 수 있는 차원 아래에 무의식적이고 보이지 않는 차원, 즉 제2 레벨 세계가 있어, 그것이 성공과 실패에 훨씬 더 많은 영향을 끼치고 있는 것은 아닐까? 실제로 무의식 세계인 제2 레벨 세계가 성패에 미치는 영향은 제1 레벨 세계보다 몇 배나 크다. 그리하여 나는 제1 레벨 세계를 결정하는 것은 제2 레벨 세계라고 감히 주장한다. 물론 제1 레벨 세계가 중요하지 않다는 것은 아니다. 그 반대다. 제1 레벨 세계와 제2 레벨 세계를 전체로서 볼 수 있어야 성공을 거머쥘 수 있다. 자, 제2 레벨 세계는 왜 그리도 중요할까? 답은 간단하다. 기업은 인간에 의해 설립되고 경영되며 돌아가기 때문이다.

인간행동의 70퍼센트는 무의식 세계가 지배한다

우리는 거울을 보며, 자신이 이성적으로 행동하며, 자유의지를 가지고 있다고 생각한다. 그리고 모든 행동을 완전히 의식적으로 하고, 우리가 왜, 어떻게 무슨 행동을 하는지 꿰뚫어보고 있다고 확신한다. 우리는 매일같이 호모 사피엔스 라티오날리스(Homo sapiens rationalis)로서의 우리의 자아상을 확인한다. 그리고 지식과 기술로 축적된 정보로 모든 것을 제어하고 통제할 수 있다고 생각한다. 하지만 이런 생각은 점점 사실이 아닌 것으로 드러나고 있다. 우리 행동의 70퍼센트 이상은 무의식에 의해 조종되며, 나머지 30퍼센트도 우리가 생각하는 것처럼 그렇게 자유롭지 못하고, 진화과정에서 성공적으로 입증된 법칙에 따라 행동한다.

무의식을 의식적으로 관리하고 조종하라

- 모든 것을 결정하는 인간의 기본 프로그램

그렇다면 우리의 무의식적인 프로그램은 정체가 무엇일까? 오늘날 심리학, 과학, 경영학 등에는 1,500가지 이상의 동기와 인성, 충동, 본능들이 넘쳐난다. 그리하여 자칫 나무만 보고 숲은 보지 못할 우려가 있다. 하지만 다른 방식으로 접근하여 인간을 연구하는 모든 학문의 결과들로부터 공통점을 찾으면, 갑자기 기본 패턴이 드러난다. 바로 이것이 림빅적 사고의 학문적 토대이다. 이런 분야에서의 인식들을 종합해보면 학문적인 토대를 갖는 매력적인 모델이 나온다. 도표 1-2의 무의식 프로그램을 살펴보라. 여기서 볼 수 있는 바와 같이 우리의 행동 프로그램은 세 가지 커다란 영역으로 구성된다.

① 균형지령

② 지배지령

③ 자극지령

도표1-2

균형, 자극, 지배라는 세 가지 조종 요소는 림빅 지령이라고 부른다. 우리 인간은 두뇌 속에서 이들을 통해 림빅 시스템의 조종을 받기 때문이다. 그리하여 경영에도 상당한 영향력을 행사하게 된다. 그러므로 이런 무의식적인 연관관계를 알면, 성공을 결정하는 제2레벨 세계를 의식적으로 관리할 수 있다. 다시 말해 자연의 법칙을 없애버릴 수는 없지만, 더 이상 무기력하게 그것에 매달리지 않고 그것을 이용할 수 있는 것이다!

2부 림빅 석세스

승자의 유전자

- 인성의 40~50퍼센트는 선천적으로 타고난다

인성의 40~50퍼센트는 타고난 것으로 여겨진다. 교육이나 삶의 여정을 통해 약간을 변할 수 있지만, 많이 바뀌는 일은 드물다. 유소년기에 중대한 영향을 끼치는 일이 있지 않은 이상, 우리의 인성은 안정적으로 유지된다.

- 승자의 인성 유형

그렇다면 우리의 림빅 기본 모델에서 어떤 인성 유형이 나올 수 있을까? 한 인간의 인성은 언제나 세 가지 림빅 지령 위에 기초한다. 전형적인 승자의 인성을 뚜렷이 보여주기 위해 약간 단순화시켜보자. 도표 3-1과 우리의 림빅 행동 모델을 바탕으로 관찰하면, 그로부터 6개의 림빅 유형이 나온다.

▮ 성과형: 지배지령이 높은 비중을 차지한다.

▮ 감독형: 지배지령이 높은 비중, 균형지령이 중간 정도의 비중을 차지한다.

▮ 보존형: 균형지령이 높은 비중을 차지한다.

▮ 개방형: 균형지령과 자극지령이 높은 비중을 차지한다.

▮ 창조형: 자극지령이 높은 비중을 차지한다.

▮ 선구형: 지배지령이 높은 비중, 자극지령이 중간 내지 높은 비중을 차지한다.

도표3-1

이런 각각의 유형은 나름대로 강점과 약점을 가지고 있다. 이 중에서 우리가 관심 있는 것은 기업가나 경영자로서 특히 성공적인 유형들이다. 어떤 지령의 비중이 높아야 커리어 형성에 도움이 될까? 독자들은 아마 지배지령을 꼽았을 것이다. 그것은 성과형에 해당한다. 최고가 되기 위해서는 경영과 권력에 대한 강한 의지와 갈등과 경쟁을 불사하는 태도가 있어야 한다. 승자가 되고자 하는 양보할 수 없는 소망으로 목표를 일관성 있게 추구하는 것도 중요하다. 자신의 의견을 관철시키고 승리를 위해 힘든 일도 견디는 것이다.

3부 림빅 리더십

탄탄하고 경쟁력 있는 기업으로 이끄는 법

- 림빅 시스템이 살아있는 기업을 만든다

우리 스스로는 신체나 두뇌에서 서서히 찾아오는 퇴보과정을 깨닫지 못한다. 프로축구 선수들 역시 감독이나 코치가 그들을 빼지 않으면 45세까지 계속 현역으로 뛰고자 할 것이다. 능력의 감퇴는 중립적인 입장의 관찰자의 눈에 더 잘 보인다. 그러면 관찰자의 역할을 하는 코치가 없는 기업은 어떻게 될까? 나이든 경영자가 지나치게 긍정적인 자아상에 붙들려 자신의 본모습을 제대로 보지 못하고, 직원들 역시 권위 메커니즘과 본보기 메커니즘으로 인해 자신들의 행동을 사장의 행동에 맞추다 보니, 기업 전체가 힘과 재정적 가치를 잃어버리는 일이 일어난다. 게다가 늙어가는 경영자는 직원들을 채용할 때도 젊고 야망 있는 늑대들을 채용하지 않는다. 많은 것을 바꾸려는 그런 사람들이 내심 마음에 들지 않기 때문이다. 그 대신 그는 사회성이 좋은 양처럼 순응적이고 길들여진 직원들을 채용한다. 이로서 기업의 사멸과정은 더욱더 촉진된다.

_ 이상적인 기업을 만드는 조건

아리스토텔레스가 말했듯이 현명한 해결은 중용에 있다. 좋은 기업은 나이든 직원들과 젊은 직원들이 잘 어우러져 있는 기업이다. 젊은이들은 개방적이고 실험적이며, 나이든 직원들은 기존의 경험들을 살려 세부적으로 중요한 일들을 처리한다. 성공적인 기업은 이 두 가지 특성을 모두 필요로 한다. 절대 나이든 직원들의 경험을 무시해서는 안 된다.

- 혁신적이면서 안정적인 조직의 조건

헨리 포드는 이렇게 말했다. "나는 모든 직원들이 나에 대해 솔직하게 말해주기를 기대한다. 그리고 누군가 그렇게 하면 나는 그에게 존경심을 표할 것이다. 그럼에도 그는 일자리를 잃게 될 것이다." 뷔르트 사의 라인홀트 뷔르트나 베텔스만의 라인하르트 몬 같은 성공적인 창업주들은 이런 문제에 있어서 혜안을 발휘하여, 60세가 되면 모든 실무에서 손을 떼고 고문직으로 물러나게 했다. 라인홀트 뷔르트는 그런 조치에 대해 "나는 내 청춘의 힘으로 이룩해놓은 것을 노년의 고집으로 망치고 싶지 않다"고 말했다. BMW나 베텔스만 같은 성공적인 기업들도 이사진에 대해 비슷한 조치를 취해 60세면 물러나도록 하고 있다.

그렇다면 모든 직원들이 60세가 되면 퇴직을 해야 한다는 것일까? 그렇지는 않다. 노화가 문제가 되는 분야는 경영, 영업, 마케팅, 연구개발 분야다. 여기에서는 60세 정도가 마지노선이 되어야 한다. 나이든 사람들이 계속 직업 전선에서 뛰고 싶다면, 이런 분야에 대한 책임은 넘겨주고 다른 적합한 분야의 일을 맡으면 된다. 나이든 사람들은 경험의 보고를 가지고 있다. 60세가 되어 지휘권을 넘겨주는 사람이 그것을 개인적인 무능력으로 여기지 않는 사회적 분위기가 조성되어야 한다.

- 혁명적인 세포를 몸에 장착하려면

경영 제한에 나이 제한을 두는 한편, 젊고 능동적인 직원들에게 일찌감치 경영책임을 맡기는 것은 매우 중요하다. 이를 위해서는 혁신에 대한 기회를 부여하는 구조를 만드는 것이 필요하다. 새로운 아이디어가 충만하고, 열정적인 젊은이들이 회사에 들어와서는 관료주의적인 구조와 보수적인 상사들로 인해 열정이 식어버리는 일이 얼마나 많은가. 이런 분위기에서 그들은 조직에 적응하지 못하고 사표를 내거나 패자의 함정에 빠지는데, 이것은 기업에 아주 비극적으로 작용한다. 따라서 보수적이고 순응을 강요하는 분위기에서 탈피하여 의식적으로 혁명적인 세포들을 장착하고, 그들에게 본부와 분리된 공간과 조직을 마련해주는 것이 중요하다. 특히 디자인, 연구개발, 새로운 사업개발 부서 등은 젊은 직원들이 주도해야 하며, 이들은 본부에 구애받지 않고 자신의 아이디어를 펼칠 수 있어야 한다.

물론 분리와 독립성의 정도는 적당한 선에서 유지되어야 할 것이다. 본부와의 거리가 너무 멀면 위험할 수도 있다. 지나치게 지배지령과 자극지령을 좇다가 자칫 신생 기업 특유의 위험에 빠질 수도 있고, 한편으로는 신생 조직의 혁신과 아이디어가 본부에 알려지지 않은 채 자기들끼리만 굴러갈 수도 있기 때문이다. 또한 너무 거리가 멀면 본부는 젊은이들의 아이디어로부터 생동감이나 동력을 얻지 못할 수도 있다.

4부 림빅 마케팅

최강 브랜드의 성공 비밀

- 어떻게 인간의 원초적인 감정을 겨냥할 것인가

성공적인 브랜드는 어떻게 만들어질까? 브랜드의 성공은 어떻게 결정될까? 성공적인 브랜드는 림빅 시스템에서 올바른 단추를 누르는 브랜드라 할 수 있다. 브랜드의 성패는 림빅 시스템에서 결정되기 때문이다. 때문에 성공적인 브랜드를 만들고자 할 때 반드시 다음 내용들을 고려해야 한다.

▮ 림빅 맵에서의 위치, 목표집단, 라이프스타일 확정하기

▮ 의미체계 구조(브랜드 철학) 만들기

▮ 브랜드가 전달하는 메시지에 주목하게 하기

▮ 자기유사성 유지하기

담배라는 상품을 통해 이런 과정을 구체적으로 살펴보자. 담배는 기본적인 특성이나 물리적인 상품의 질에 있어서 거의 차이가 나지 않기 때문에 브랜드 정책이 특히나 중요한 상품이다. 흡연자들의 눈을 가린 채 5가지 브랜드의 담배 중에서 자신이 피우는 담배를 맞춰보라고 하면 십중팔구는 맞추지 못한다. 그럼에도 불구하고 소비자들은 자신이 피우는 브랜드를 철저히 고집하며, 때로는 그 담배를 사기 위해 먼 길을 가야 하는 수고를 마다하지 않는다. 담배 외에 다른 소비재를 대상으로 한 테스트의 결과는 거의 마찬가지다. 막강 브랜드라는 이름을 달게 될 때, 그 상품의 가치는 비로소 올라가는 것이다.

- 브랜드 전략의 출발점이자 기초는 무엇인가

브랜드를 만들 때 가장 중요한 것은 어떤 동기, 감정, 가치에 호소할 것인가 하는 것이다. 하지만 림빅 시스템을 모르고서는 인간을 진짜 움직이는 것이 무엇인지 알지 못한다. 이런 이유에서 림빅 맵은 브랜드 전략의 출발점이자 기초가 된다. 림빅 맵은 한 브랜드를 포지셔닝하기 위한 바탕이다. 브랜드 포지셔닝이란 그 브랜드가 어떤 가치, 소망, 동기를 겨냥할 것인지를 확정하고, 경쟁업체와 차별화하여 자신만의 감정 및 이미지를 차지하는 것이다.

가령 맛이 크게 차이나지 않는 품목인 담배의 경우에는 포장용기와 브랜드를 통해 경쟁업체와 다른 감정과 이미지를 전달함으로써 차별화를 꾀할 수 있다. 그리하여 먼저 림빅 맵에서의 포지셔닝을 통해 자신의 브랜드로 어떤 림빅 지령에 호소할 것인지, 그리고 어떤 성별 및 연령층을 공략할 것인지를 정해야 한다.

모든 브랜드는 림빅 맵에서 서로 다른 포지셔닝을 통해 소비자의 의식에 서로 다른 감정을 중재함으로써 서로 다른 목표집단을 공략한다. 림빅 인성 프로필이 브랜드의 프로필과 맞는 사람들이 바로 목표집단이다. 이러한 예에서 브랜드가 어떻게 인간의 원초적 감정을 겨냥하는지가 드러난다.

- 성공적인 브랜드의 조건

림빅 맵에서의 포지셔닝이 끝나면, 브랜드의 기초공사와 골조공사가 끝난 셈이다. 하지만 취향과 욕구에 따라 이런 골조에 매우 다른 옷을 입힐 수 있다. 발견과 모험이라는 골조에 거친 자연의 옷을 입힐 수도 있고, 대도시의 옷을 입힐 수도 있는 것이다. 사회계층이 다르면 표현형태도 다르니 라이프스타일도 적극 고려해야 한다. 그리하여 브랜드는 의미체계 구조, 즉 브랜드가 어떻게 연출되어야 할지를 지시하는 일종의 시나리오를 필요로 한다. 또 하나 중요한 것은 소비자는 특정한 브랜드를 소비함으로써 주변 세계에 메시지를 보내고자 한다는 것이다. 이렇게 성공적인 브랜드는 소비자에게 자신이 독특한 집단, 즉 브랜드 커뮤니티에 속한다는 감정을 중재해준다.

5부 림빅 컴퍼니

생각의 혁명은 계속된다

- 전략 변화에 성공하는 법

기업의 가치를 따질 때 제1 레벨 세계에 속한 것들만 꼽는 경우가 많다. 실적, 수익, 자기자본, 약간의 전략과 경영 등. 하지만 앞에서 살펴보았듯이 제1 레벨 세계만 고려하는 것만으로는 충분하지 않다. 기업문화, 의미체계, 경영 정신, 직원들, 림빅 포지셔닝 간의 일치야말로 진정한 기업의 가치다. 이런 제2 레벨 세계의 엄청난 힘이 승자의 곡선을 유발하면서, 마침내 기업의 정신에 동의하는 의욕 있는 직원들이 기업을 발전시키는 것이다. 제2 레벨 세계의 토대가 탄탄할 때 기업은 고객들을 매혹하고, 그것은 더 높은 가치의 창출로 이어진다. 그리고 이런 가치창출을 통해 기업은 제1 레벨 세계와 제2 레벨 세계에 더 많이 투자해 지속적으로 도약할 수 있다. 이런 이유에서 기업의 진정한 평가기준이라든가 그에 따른 기업 운영에는 다음과 같은 요소들이 포함되어야 한다.

▮ 기업 대표의 림빅 프로필, 카리스마적 요소

▮ 최고경영진의 림빅 프로필, 카리스마적 요소

▮ 경영과 모티베이션에 대한 폭넓은 이해

▮ 직급별 연령 현황

▮ 림빅적 시각에서 잠재력을 가진 인적 자원

▮ 직원채용과 부서의 구성에 있어서 다양성 확보

▮ 기업의 의미체계 구조(비전, 아우라 등)와 직원들에게 그것이 스며들어 있는 정도

▮ 브랜드 커뮤니케이션: 포지셔닝과 전체적인 커뮤니케이션이 위에 언급한 요소들과 일치하는가?

▮ 림빅 전략 검토: 기업의 림빅 역동성은 어떤 모습이 되어야 할까?

이런 요소들은 기업의 진정한 가치창출이 어디에서 이루어질 수 있으며, 진정으로 성공적인 기업 운영이란 무엇인지 암시해준다. 

- 림빅 거인이 되라

모든 기업이 림빅 포지셔닝에 성공하여 자연스럽게 림빅 거인으로 성장하는 행운을 누리는 것은 아니다. 만약 당신의 기업이 기존 전략으로는 장기적인 전망이 어두워 전략 변경의 필요성을 느낀다면 어떻게 할 것인가? 만능경영에서 가격경영으로, 또는 품질을 의식하는 전통적인 기업에서 혁명적인 기업으로 변화하고자 한다면, 전략회의를 통해 단박에 이런 변화를 꾀할 수 있을까?

많은 경영 부문 베스트셀러들은 "이렇게 하면 혁명적인 기업이 될 수 있다", "이렇게 저렇게 시장을 주도하라"는 식으로 그런 변화가 아주 간단한 것처럼 이야기한다. 그러나 그들의 주장을 따를 경우 십중팔구 변신에 실패한다. 그들은 제1 레벨 세계만 생각하고, 제2 레벨 세계는 완전히 무시하기 때문이다. 제1 레벨 세계에서의 전략 변화는 제1 레벨 세계에서의 조처만으로는 가능하지 않다. 제1 레벨 세계에서 변화를 꾀하고자 한다면, 제2 레벨 세계도 계속해서 그에 맞춰줘야만 가능하다.

가치체계와 직원들의 프로필은 긴밀하게 연결되어 있다. 새로운 가치를 표방하려면, 림빅 인성 프로필이 새로운 전략 및 가치와 어울리는 새로운 직원들을 핵심적인 자리에 배치해야 한다. 전략을 전환하는 데는 생각보다 많은 시간이 필요하다. 하지만 제1 레벨 세계만큼 제2 레벨 세계에도 주의를 기울인다면 전략 변화에 성공할 수 있을 것이다.

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